居芜痕

那可能的和不可能的,让我们沉迷……

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总目录| 流水 | 清好 | 你我 | 杂观百步穿杨 | HRM学习 | 乐外学习 |

期待下一个幸运的改变（2008-10-3）

我们一直在祈求不变，期待永恒，听传说一定要求是千古流传的，读小说一定要求是十分经典的，向往的爱情一定要求是执手偕老的，喜欢沉迷于经久不去的美好，喜欢收藏不易褪色的小物，仿佛能留住时光。可是突然回首看去，竟然会惊讶，变化最大的正是自己。

每个人都已经不再是一年前的样子，身边的丫头们都在进步，各自可以获得最佳进步奖、最棒考研奖、神速恋情奖、工作有成奖、活泼乐活奖、最难得坚持奖！看到同学在空间里头写给23岁女生的一大堆忠告，想着自己也已经神奇地成年多年啦。成长拔节的瞬间总会有痛，可成熟收获的果实多半是甜的。

23岁了，再没有了对一切懵懂的权利，学会认清现实，脚踏实地。
23岁了，有限的光阴要拿来学习切实有益的知识，和踏实诚恳的人谈心，并拥有适度的敏锐。
23岁了，没有大把的时间用来关注音乐排行榜或者狂睡，不读太多漫无边际的书，但保持自由自在的思考。
23岁了，控制熬夜的深度，时常提醒自己喝大量的水，再忙也要做有益于健康的事情。
23岁了，高标准严要求、一丝不苟、分秒必争和刚直不阿等你心目中的美德，有时也会把事情弄得很糟糕。
23岁了，长大了，很难再对纯粹的游乐认真，也不肯对自己的争强好胜再认真下去。
23岁了，用心体会烹饪的乐趣，全心全意的爱家人，希望为其做点力所能及的事情。
23岁了，学会准备好红包和真心的祝福，随时等待接到姐妹们的大红请柬。
23岁了，你的任性只可以留给最亲闺密，不可以仍被看作小毛丫头受宠爱的标志。
23岁了，发现能懂你的朋友也就那么些，她们是你大浪淘沙的宝贝以及悬崖高山救命草，要牢牢地拥抱。
23岁了，更加懂得生活的品质决定于你的想法，并不取决于别人的眼光。
23岁了，不想再沉溺于无谓的小伤感，只想过好阳光明媚的每一天。
23岁了，如果小有进步请感恩谦谨，对于得不到的也不一定要惶恐，有空忧虑的你不如研究下市场经济法则。
23岁了，对非要不可的东西竭尽全力，对仅是喜欢的东西拿得起，也放得下。
23岁了，不要再期待别人对你负责，你不能因任何人、任何经历完全失去自我。
23岁了，看懂大灾难小灾难都是会过去，你只需要做一枚顺便瘦身的猪坚强，体味重生的珍贵心情。
23岁了，明白了责任不仅仅是负担，偶尔体会到承担责任的甜蜜。
23岁了，懂得了让自己幸福的唯一方法，是努力让他人持续地因自己的存在而幸福。
23岁了，让他人因你而幸福就别吝舍付出，不去想回报会让你更坦然更快乐。
23岁了，你无权为难他人，却有努力让自己快乐起来的义务。
23岁了，23是个幸运的数字，是我高中一年级的学号，是好友习习的生日，是我将幸运的一年。
23岁，小心灵要被各种美好的愿望照亮。

- 作者：居芜痕 2008年11月2日, 星期日 11:40　回复（3） |　引用（0）加入博采

周末小记号（2008-10-19）

     周末是个轻快的休止符！睡个自然醒，起床处理了换洗的衣物，蹬上球鞋骑上单车，去吃了碗冒菜粉，味道啧啧滴~~~见到了刚刚发布恋爱消息的小姚宝贝儿，阳光很暖，扬起头看见空气中弥漫着我所喜欢的光线,去逛逛南湖——对于南方总是有一种特别的感念。曾经悄悄注册过一个叫做南望岛的ID，曾经记取过一个关于南湖的许诺，曾有一段徘徊在南湖畔的夏日不知所终，混迹校园南门流连忘返，一直沉迷着黄磊的歌里唱着“已经很习惯从风里向南方眺望”，一再地送朋友头也不回地南下，也一直期待着他们带着南方城市的潮湿归来。去逛逛久违的南湖吧，湖风将吹散紧皱的眉心~
    晃了许多小店子，淘到几个小本子，其中有一个画满了小蘑菇，她们正在秘密的角落里长大，一本画着半张titter表情的脸，红扑扑的脸蛋，傻乎乎的小模样儿，还有一本画着一条微笑的鱼，小女孩在鱼背上跳舞，他们一起自游自在着，最后一个最喜欢，写着“阿瓢的生活美丽而芬芳”，画着一只小瓢虫，和“想有个家”的阿蜗、“自己牵线自己爬”的阿蛛和美丽的小蝴蝶是个大家庭，不过有点贵，心疼银子中~~~~意外邂逅君客玛在南湖的新窝，开张才一个月，依旧有亲切的大红门框和漂亮油画，奔进去扑扑啦啦写了一大堆的祝福贴在了墙上，写了瓜小西要勇敢一点的鼓励，写了那一刻在想着的小心事！觅到了想念已久的梅花糕，还是没有涨价，一块五两个，还是让人难忘的甜腻腻的红豆与香枣，还新添了无敌可爱的小杯子避免烫手，老板真是细心！在这个物价飞涨的年代，一如往昔的梅花糕真让人安心呵！走在静子呆过四年的大学，大大的图书馆，宽宽的草坪，窗外有水波不兴的图画，水杉绿着，月季灿烂着，卖蜂蜜的汉子守着一排蜂箱抽着他的烟，孩子们骑着自行车驶过水洼，特意溅起一股股水花来~
    坐在大大的自习楼，午后的阳光透过玻璃窗倾泻而下，投一束斑斓到心底，能让人忘记日子里偶尔沉重的瞬间。校园很静很好，是最近的忙碌让我更加珍惜周末的安静。很忙，因为年轻着，因为有方向，所以除了努力别无出路，要练习自己去选择，想为自己找到一辈子的安宁，就不得不先告别短暂的稳定。既然观音说了要先经81难才能修成正果，那何妨收拾行囊早点上路，就算不是在乎那几卷经书，一路将要遇见的人和事也绝对值得期待。前几日手头在忙着出卷子准备考试，有两门课程月底结课，改作业录成绩，开心地工作着，一个同学在作业背后留了一段话给我：毕业万岁，前程似锦，希望我最亲爱的老师晚点嫁人！看得我忍不住就要笑出声来，自己还一副小毛丫头的样子，何其有幸，竟有福分把讲台作为舞台，有幸与这群聪明伶俐的弟弟妹妹们共享求知心情，有幸表达我的所思所感，自由展示完整的我，有幸获得最最珍贵的理解，对我何尝不是一种鼓励。我只能感恩，谢谢可爱的你们！
     晚睡早起的日子里，一直有自己心甘情愿的笑脸。喜欢去体验一些未知，总是迫不及待要掀动未来的盖头。庆幸着，成长的冲动从未舍我而去，我仍只有那一个愿望：去做一些更好的事情，去做一个更好的人，让自己有能力给与和得到~~~

- 作者：居芜痕 2008年11月2日, 星期日 11:33　回复（1） |　引用（0）加入博采

更新（2008-9-19）

     很多一直舍不得的东西终于彻底蒸发了。拜主板罢工所赐，我终于肯去面对一台新电脑了。先去把旧零件卖了几个小钱，我和小舟师傅拿着银子一路傻笑。然后用1个小时快速配了台新的，物美价廉，行动高效。
     新电脑一到家就上岗了，数日来一直很亢奋地工作着，备课之外，还陪着我奇迹般的倒腾出了4篇论文，一个星期完成了这半年的功课，觉得这完完全全是今年最卓越的一段经历~忙的不仅是论文，而是最近一度纠结着的提前毕业申请，现在我终于可以松口气，对自己说我已经尽了力，剩下活就交给老天搞定啦，希望能十月份能有个喜人的结果向各位父老乡亲汇报~若是批不下来，也就顺其自然，也无所谓遗憾，反正兰桂飘香，这个季节的山头很美。
      本本说我们家全住着神奇的人，都做着神奇的事情，是啊~神奇的阿姨，神人老郭，自称神仙的习，神经兮兮各有功力嗜好各异来来往往的老朋友和新房客们~现在，这神奇的房子里头住进了这台运行稳定、反应迅速、善解人意、性情宽和、毫无怨言、日夜相伴的神奇电脑，要恭喜他有了和我们家诸位一样卓越的机会，所以今天决定善待功不可没的他，给他装了几个杀毒软件，优化优化，再给他放放音乐陶冶下情操，把要用的资料文件都在硬盘里头摆的整整齐齐。OK，一切看上去都相当简洁美好，今天要告一段落早早休息哦，这才反应过来，那些被反复看过很多遍的老文件、老照片、老聊天记录都不可能再找到了——新的硬件，新的软件，用小舟师傅的话说就是把他的“心都换了”，我的工作搭档是全新的了。看来，人在繁忙中，也能够暂时忘记环境的改变；也许，人要更新自己，并没有自己所想象的那么难。
     两个朋友辞职回来考研，佩服着她们的勇气，我大概不敢想象对自己的生活做出如此大转变的决定。我是习惯了小步挪动的进步方式，惊叹朋友的决心，竟可以说走就走，扔到了工作，将生活重新开始一次。连她们自己都说，曾经也觉得办不，可是等到真正需要迈出这一步的时候，发现一切其实并没有想的那样艰难，尽管迈开大步子就是。
    如此看来，若是真心实意想要更换生活的面貌，此路大概也就简单明了了。真正难得的是，你是否肯真心实意去进入新生活了。最近时不时听到让人难过的消息，也许疾病，也许分离，暂时的孤独，甚至永久的死亡。记得高中语文老师说过，“所谓悲剧就是看到美好的东西猝然破裂”，可是最近悲剧频频发生，让身在其中的无助的人们难以自拔。要走出阴霾，还是难得要自己真心想开——这么多的事情发生了，何不更新一种眼光去看待以后呢。就像那天你所唱的，不如忘了那片海，更新一种状态，更新一种心情，就算想走的路还是有点凹凸，旋律中滑落的泪水，或有感动，或有疼痛，可毕竟都已成往事，请你千万别再失去让当下幸福的机会。
     谁都赢不了的是和时间的赛跑，
     谁都输不掉的是曾经付出的爱。
     告别是每个人的必修课，每个段落都终将要被告别。真心热爱过的人，不用输掉那份天真，请继续相信温暖，相信简单，相信明天是新的，相信世界大生命长，相信总有些人会一直陪伴，谁都不知道接下来还有什么好戏上演，翻过这一页日历吧，去期待那份天真遇见懂得珍惜的怀抱。所以，扔掉掌心不肯放手的过往吧，摊开手心才可能得到。

- 作者：居芜痕 2008年11月2日, 星期日 11:30　回复（1） |　引用（0）加入博采

汉正街是个好地方！

     汉正街是个好地方啊！集中体现了武汉的精神劲儿。每去一次就是对武汉认识的刷新，随之就一头扎进对江城的热爱里头出不来，那眷念又义无反顾地加深一层，天天满心惦记起武汉的可爱来。
     只有在汉正街，你才能完全理解武汉人的勤恳、敏锐、热辣、不安分，锱铢必较与逞强斗勇，生生不息且乐于此道的生活。哪怕将来有一天，整个武汉都变得像江汉路一样繁华，像大学校园一样清净文明，像光谷一样富有现代感，汉正街那原生的、通融的、任劳任怨的品质仍然不应被忘怀。在那里，商业文化中彰显出人性每一个角度的花朵，正是这些，恰成为了这座城茁壮的动力。
     做散客，从利济路晃到六渡桥一带，第一个要领是要懂得凌波微步似的躲闪技俩。你身后、耳侧传来的吼声，效果应与汽车鸣笛等同，这吼声在为新货、布匹、杂碎开路，如果你不想被骂，甚至直接被撞到、擦脏衣服的话，你就乖乖让路，左跳跳右跳跳，保持绝对的敏锐才行。巷子里头一个开摩的的师傅，他也不好好正坐着驾驶，非要侧坐在车身上开车，可硬是还有乘客敢坐，生意转转个不停，不亦乐乎，玩的就是这个感觉。上午打货时间，下午散客多，有的店主直帅地报着打货底价给我们这样冒充打货的顾客，然后在我们决定买一点点之后非叉着腰要求“单买加价”，店主各有个性，有的爱悠闲自在，不怎么搭理散客，有的像永动机似的爱磨，大单子小单子一样的讨价还价，不放过任何银子进口袋的机会！卖窗帘的不好好打广告，刷一排大字：“参观展示窗帘，请您勇往直前！”（后面画个箭头指明方向），想来店主写这话时，心底的乐观很是大气磅礴。卖家呼呼啦啦的瞎喊价，毫不掩饰的鲁莽和营利的欲望，然后双方纠纠结结的扯，为了达成一桩生意，文的武的都可以用上。（这句话的重点在于武的也会真的上，要小心啊要小心。）
      所以，若是对吵吵嚷嚷天生畏惧的角色，去那里就是错了地方啦！
     你要准备好一双耳朵去接纳动听的、或不太动听的话，准备一张嘴巴对店老板令色巧言，准备一颗一样好强的小心灵，随时准备战斗并在战斗中夺取胜利！在汉正街的眼光中，谦和才没劲，凑在一块儿，争出有滋有味的生活吧！
     老妈毕竟属于在红宝书的教育下长大的一辈人，很能享受斗争乐趣的革命前辈，今天逛的不亦乐乎，打了几大包东西回来，胜利感丛生。结果两个人的钱包一起空了，空了之后碰到一个倒霉的小偷——手伸到老妈包里什么都没偷到！可惜了，我知道并不是耕耘就有收获，劳动投入有时候无法顺利转化成生产力，很多时候原因就在于——选定标的时眼光出了差错。因此说，人生在于选择，多么生动的一课啊！汉正街给我的课程当然不仅是这些，刚来武汉当学生穷的比现在还叮当响的日子常去那里淘便宜货，后来因为进货的关系频频出入多福路第一大道，再后来立志要修炼成用打货价买东西的狙击手（最近很爱用狙击手这个词，成才最后扛地摊货瞄准器的八一杠拼掉老七的侦察兵，太帅了，戒不掉）！
      每次要离开的时候就舍不得武汉，舍不得这里的朋友，舍不得诸如汉正街的小诱惑。原来，喜欢武汉已经很深。比我所想像的深，比我所表达的深。

- 作者：居芜痕 2008年07月6日, 星期日 00:55　回复（1） |　引用（0）加入博采

放心去选，没那么难

有时会有些执念，有时候什么都想要，认认真真争取，有时也精疲力竭。

勉强了自己，然后去给某个结果加分。

直到加到满分，或是时钟说停。

只是，事后想来值得不值得，快乐不快乐？

为了貌似会OK的标准。为了貌似圆满的完结。

为了貌似重要的他人。为了貌似充实的忙碌。

忘了什么。

选择是个不变的难题，尤其于我。

font size="2">取舍也许只需继续任性，尤其于我。

若是美好的事情敲门，定要欣然而应，也许一切没有想象的那么难。

是一路的选择才选中了如今的自己。

- 作者：居芜痕 2008年06月28日, 星期六 01:21　回复（0） |　引用（0）加入博采

只能借句表达今天心情

借句

穆伦

　　一生倒有半生　总是在

清理一张桌子

　　总以为　只要窗明几净

生命就可以重新开始

　　于是，不断丢弃那些被忽略了的留言

　　不断撕毁那些无法完成的诗篇

　　不断喟叹　不断发出暗暗的惊呼

　　原来昨日的记忆曾经是那样光华灿烂

　　却被零乱地堆叠在抽屉最后最深之处

桌面的灰尘应该都能拭净

　　瓶中的花也可以随时换新

　　实在犹疑难舍的过往就把它们装进纸箱

　　但是　要如何封存

　　那深藏在文字里的我年轻的灵魂

（要怎么向她解释

　　说我们同行的路途最好就到此为止?）

从来也没有学会如何向自己道别

　　我只能把一切再还给那个混乱的世界

　　在微雨的窗前　在停顿的刹那间

　　有些模糊的角落又会逐渐复原

于是　周而复始　一生倒有半生

　　总是在清理一张桌子

　　清理所有过时　错置　遗忘

　　以致终于来不及挽救的我的历史

- 作者：居芜痕 2008年06月26日, 星期四 23:41　回复（0） |　引用（0）加入博采

一周年聚流水

昨天中午小刘老师买了菜来我们家烧，吃菜吃到撑。

于是公告一二：热烈欢迎各界友人拧菜来访，本宅十分非常乐意提供厨房以及好胃口！

慧慧回来喝嘟嘟喜酒，捞了一票人出来聚会。真没料到这么大阵容。

毕业一周年。聚餐在小四川，还是大厅，大家离别前血洗过的地方。

小刘老师一定要付订金，抢都抢不过来。

小触动了一下。请上天至少保佑简单善良的人们。

6：00 佑銘依旧漂亮着的女人们陆陆续续地到着

6：30 小四川两桌挤得火热，不停的加凳子。

加到小四川老板娘崩溃了：整个饭馆再没凳子可加啦！

一周年后每个人的诚意，让人温暖。仅为，想见。

很热。很吵。地点挑的很不好。大家很宽容。笑容一直很好。

8：30 麦津克转战两桌，天黑闭眼。

俄一不小心又个人表演了，没办法。

两盘连杀到最后，所以被2046公开恨上了。

谁天生想做聪明女人的，她一定是最蠢的吧。

到打烊，相送以及下半场。

午夜的武汉温柔的让人讶异。中南－中北—螃蟹甲－小东门。

每个人都有一箩筐故事却没有讲。

那就尽情的嗨吧，既然相聚短暂。

1：00 街道口大排挡。吃相如故。和慧慧。忍不住要笑。

一年前不曾料到还会有如此可爱的夜晚。

当然不能忘记说了，家宝生日快乐！享享生日快乐！

我也很快乐，尽管忙得像个陀螺样的。

学期终了，我知道要坚持到底。

学会努力让日子美好。

- 作者：居芜痕 2008年06月22日, 星期日 11:21　回复（2） |　引用（0）加入博采

大麻布袋子的静默

出行回来一直无心说什么，最近倒是常常手写日记了。

回归了安宁有序的日子，再度投入忙碌，一切都还顺心着，很喜欢。

迷上了旅行的那些遇见，迷上僧人种的菜地和葵花，卢舍那慈悲的笑，花裙摆。

那些新鲜。陌生的人和事物。许多智慧在沿路生长。

感念离开前老集前婶婶给的大块花布，看上去和Eason的陈年风褛似有灵犀，在火车上很御寒。

离开洛阳时兜里还剩七块钱，就这样大清早颠回了暴雨中的江城。

Mark。Days all for myself。。。Charishing。。。

2046一直讲要安分安分，安分点。

而我此刻却只想爬树。爬上桃树摘桃子吃，爬上李子树摘李子吃。。。

- 作者：居芜痕 2008年06月14日, 星期六 17:49　回复（6） |　引用（0）加入博采

过节

61了又，我爱6月，节日快乐！

流水一下最近的乐事：

1、前某日，和土豆还有晋echo俩美女在楼下领着一帮小朋友进行了自行车大改造，三个女人忙了一下午，折磨着6把刷子和9罐丙烯颜料，终于把我的车子由“蝴蝶版”弄成了幼稚园“春田花花同学会版”，骑出去相当的需要勇气！为了证明我无敌的心理承受能力，所以我天天骑着去上班！在如梭底人群中穿梭自如啊，目前已经拉风到了一定程度！请务必向这三个女人致敬！

2、夜市达人第三季上演，美习习陪我试了麻袋衣，怎么老是麻袋衣咧，居然还是达人不能攻克的价格，于是放弃了，至今想念哦！习习送给我极品村姑版经典小花包包，相当相当的喜欢呐！

3、和习习同迷研究写靡靡之音的某中年男人到深夜。由于上周唱了几百遍暗涌导致密云太密集，再不幸导致24日至27日大雨以及华中地区气候灾害，我们俩深感愧疚，决定本周改听Eason。“你总是太清醒，我始终喝不醉”，喜欢了。

4、今天今天，5点多就起来了，去天鹅路放鹰台迎了圣火，WOW~拍了很多照照！要相信，13亿能让中国无所不能。

5、还是今天，巍子还有弦子还有彭坦还有汪峰还有谁谁来了，佑銘体育馆，可惜票都让小周等同学抢啦，最后只能听外场啦！不过还是非常底爽哦，我们就在外场那个蜡烛旁边！

6、又有了管不住脚的冲动呵！想去看某张笑脸！

7、最后——最近天天穿着那件粉色的毕业衫！

睡啦！明天还要去帮特殊党费做帐，呃，为列个excel头疼死了！

HZNU底小朋友们都好好啊，交钱忒积极！亲爱的，安！

- 作者：居芜痕 2008年06月1日, 星期日 00:55　回复（1） |　引用（0）加入博采

Mark For Alice

——昨天晚上看了晨雨毕业专场《谁杀了罗伯特》小记号

“我有三个生日愿望：

第一，我希望玛丽和珍妮能够逃掉，

第二，我希望能好好地活下去，

第三，我希望知道幸福是什么……”

话剧到这里，女主人公的表白直抵心田，潸然泪下的冲动终于无法抑制来了。当面对纠结无力突围，也许你也期待过一把伞的拯救，也曾有一天，在暴雨的屋檐下，无所事事地等着雨停，对面咖啡馆里有一个叫罗伯特的人，静静地望过来……

到底谁杀了Robot？夸张的肢体动作，不带丝毫倦怠的声音，投入传神的表情，舞台上的她正在轻轻的推开观众的心扉。全剧接近两个多小时的拉练中，除了Robot的声音不够老辣外，其他每个角色几乎接近完美，现代人狭隘傲慢无耻自以为是的代表者艾教授，联想力丰富的倾听者红衣酒店经理，甚至那个令人捧腹及无语的服务生，无不到位地牵扯着会场的情绪，及时的传递了剧文中的点滴喜悦与伤感。

多重人格与猥琐的欲望交织，荒谬、滑稽、猜忌、流言、寒意之后，希望观众去记取Alice那建立在所有不幸之上的幸福吧！这毕竟是一个关于美好愿望的故事，一个不得不让人偏爱的故事。

看着不知所措的玛丽和珍妮，脑中的故事开始翻滚——

某年互相拼杀过又互相心疼过的小潮跟采采，

余华笔下的每个人和他们自己的命运，

la double vie de维罗妮卡

那些曾经被我“迎新”接进来的DDMM级小朋友要挥手离开，

那些依然逗留在校园的我们要静默地看这些青葱的力量涌向五湖四海了。

没料到再次被晨雨的毕业戏touch了。

邹林峰嘹亮的嗓子再次在这个舞台下响起，虽未登台，他依旧是场内最迷人的存在。

几次看到他出没在D&M，大概是为了这出的缘故了。

好爱校园，留下来，让我继续阅读他人的故事。

邹同学貌似胖了，倒腾出来的戏却还是留有他曾经的筋道，是一碗邹氏风格的好面！

原来有些人从来不用很贴近也可以深深地影响你的生活，

而有些人从来不曾真正告别过。

Same time this summer。。。。

- 作者：居芜痕 2008年06月1日, 星期日 00:26　回复（0） |　引用（0）加入博采

风要轻云要淡

教室的瓦砾下，埋了童话……

如此靠近的灾难来了，

画面闪过，不断公布的数字让人沉默，

被撼动的你我，怎么了

大地剧烈的起伏，心潮剧烈的起伏，

人们在混乱中终于牵起了彼此的手。

握紧与失去不间断地上演，

抓不住的，匆匆交错的，到底是些什么

在之前我们拥有的时候，可曾用心，

在我们快要失去的时候，可否无憾？

冷漠了太久的心灵快复活吧，

是什么在阻止你自如地表达你最最美好的情感

颓废了太久的心灵快复活吧，

还有什么在遮盖你的眼，竟能让你忘记了珍惜

快复活，所有的心灵，

走失的，无望的，失语的，自以为隐忍着的，安静着仿佛没有一样的

请都一起复活

昨天被做灾后援助册子的志愿者们感动了

凌晨三点多，还有人在群里忙着翻译，讨论，排版，编辑

天天在被前线的故事打动，天天在被后方的守望鼓舞

爱上了一起工作的感觉，网络让我们同在，不熄的头像是源源不断的鼓舞

没有理由不努力

尽一份力，我们在一起

腿上的淤青还在疼，512那天疏散时候

穿高跟鞋翻越栏杆留下的纪念

一点点，牵连着每个被这个日子刺伤的人

我们在一起，一起扛过这样那样的疼痛吧

经历了××和××，

风要轻云要淡，

我们要更rock！

PS：

5年后的自己终于跳出来了。

曾经脸上不知所终的笑容，如今要勇敢地留给自己。

- 作者：居芜痕 2008年05月15日, 星期四 18:21　回复（0） |　引用（0）加入博采

所有青年人都要最努力

所有青年人都要最努力，就这。

08,一定要好好的。

- 作者：居芜痕 2008年04月19日, 星期六 23:40　回复（1） |　引用（0）加入博采

落花时节又闻喜

最近的事，当然不能忘记猛子和钦钦的录取消息！还有等待中的习，马上612的姐妹们就有6个加入无聊底研究生生涯了，可喜可贺。期待大家的更精彩。从来就觉得，只有圆梦是最大的爱～

- 作者：居芜痕 2008年04月17日, 星期四 02:14　回复（1） |　引用（0）加入博采

香蕉、饼干、热开水

刚吃了个香蕉、正在消灭饼干，热开水在屏幕前冒着白气～

祈祷静静不要骂我，白天还苦心发了一堆diet秘诀给我，没料到我转身就忘记了，就在这里大半夜吃东西。自从读研后熬夜就少了，最近重抄旧业。不习惯，胃变娇气了，刚一到今天的点儿就饿了。忍不住，就连吃了几个晚上，今夏体重看来又要居高不下。野蛮身体，这是毛爷爷说过底最彰显人性的名言，向毛爷爷看齐。

嘿嘿，就这吧。心情依旧很好。最近抽空在看的那本书今天终于攻克。下午值班时候，和小军老师聊了下社团，诸如社员培训、资金管理、资助规模云云，很受启发，然后聊工作，觉得三年来小军老师光芒依旧，仍是那样值得倾倒，HOHO～

晚上小组同学励了哈志，下决心各自回来奋斗咧，果然蛮有状态，人果然都是逼出来的。一样被逼出来底还有土豆彩玲（今晚我扮黑脸逼了哈子彩玲美女），效果显著呀～刚刚土豆就给短信捷报，说第一阶段战役搞定！耶！胜利感！你若兴趣不凡那就一起来哈！爱死这个活泼开朗还忒仗义底小土豆了，看来我马上可以转移战场了，离心爱底被窝不远矣！

只想浮上来说句，又爱上了全力以赴的感觉，人都是被逼上路底～

《在路上》

那一天我不得已上路

为不安分的心为自尊的生存为自我的证明

路上的辛酸已融进我的眼睛

心灵的困境已化作我的坚定

在路上用我心灵的呼声

在路上只为伴着我的人

在路上是我生命的远行

在路上只为温暖我的人

- 作者：居芜痕 2008年04月17日, 星期四 02:04　回复（1） |　引用（0）加入博采

413点亮心情法宝

1，赖在床上听窗外雨声鸟叫，睡个饱觉。

2，扎粉色可爱版heart头花冒充小妹妹。

3，和小雪扯淡。

4，吃了老妈做的无敌好吃的杭椒小炒肉，添饭。

5，找一堆经典MV出来看，感动哭了，真好受。

6，马上做成分享PPT，传播好东西。

7，去取要给图书馆理赔的书。

8，约海燕一对儿来家开火吃饭。

9，不放纵自己为不可能的事情烦恼。只见想见的朋友，出来上网听jambalaya。

总而言之，一不学习，二不工作！

晚上听郭咸纲GG讲座，去见亲爱的们。

- 作者：居芜痕 2008年04月13日, 星期日 15:17　回复（0） |　引用（0）加入博采

论Cancel

从小灵通开始，都没有清空收件箱的习惯，每次存满之后就一条一条的删，挪出一点空间让新信息进来，满了又再删。

一个小小的手机，就是一个秘密心情藏宝盒子，宁愿天天麻烦自己，也舍不得某些short massage。有的是清晨一睁眼收到的。 “下雪了，只是想告诉你这个。从昨天晚上十点多开始的。”“出来，站在阳台上，快让牙齿晒太阳。” “可是灰心不等于死心呀。” “今天别哭，有我监督。”有的是深夜合不上眼时收到的。“一只龟，两只龟，三只龟……” 一条简易短小，看了无数无数个睡不着的晚上。有的在轻轻诉说，我能细细分享她当时的心情。“有人想靠近，我却不知道该怎么办。”“她很合适他呢，也许他会更幸福，我还是不要开口了。”有的是老伙计说挫话没忌讳地搞笑，一条短信里头先说海啸再说穿开裆裤小破孩儿~

总是这样试图收藏，想证明经历过一些美好，于是有了日记，相册，博客，信件。舍不得删除的，是自己曾经快乐的证书。可如今，再翻出尘封了数年的老东西，期待更成熟的心会有新发现，却发现字里行间并不能总读出美妙呢，甚至觉得读下去也是种残忍，看了几页，又再次收到盒子里头，悔不如当初不留。

换了手机快半个月了，竟发现里面没有一条想要存留的消息。第一次清空了收件箱，才明白手机真的可以只是工具。提醒爱怀旧的小朋友，习惯cancel是好事情，期待新的就好了，别老指望着用过去的心情滋养日后的路。学会删除，懂得购销，要成全新的自己。

- 作者：居芜痕 2008年04月13日, 星期日 15:03　回复（0） |　引用（0）加入博采

最，《走出悖论的迷思》作业

（韦伯思想研习心得）

马克思· 韦伯堪称19世纪古典社会科学的集大成者，被称为“欧洲文明之子”，是一名百科全书式的学者，政治经济学家和社会学家，公共行政学的创始人之一，其思想可谓博大精深。在1895年，韦伯在他担任弗莱堡大学教授的就职演说中说：“我们唯一还能做的或许只能是：为一个更伟大的时代之来临驱马先行。”他用其留下的丰硕学术成果践行了他所言的，为其后到来的新时代做出了卓越的贡献。

一、在两难中挣扎的韦伯

韦伯秉承其父亲的政治现实主义遗风，既强调官僚制的作用，又强调国家不能压制个人自由。同时，他还发扬其母亲的道德理想主义，从而使他的许多社会学思想都建立在理想基础之上。《学术与政治》、《经济与历史》、《支配社会学》、《经济与社会》、《中国的宗教:儒教与道教》、《新教伦理与资本主义精神》都是韦伯的知名著作，其主要著作对于社会学、行政管理研究以及经济学领域作出了极大的贡献。

然而，如此丰硕的思想却一直充斥着各种尖锐而无法回避的矛盾：民主主义还是军国主义？专制的政治体制适用于勃兴中的德国，还是该倡导共和政体？美化资本主义的同时又质疑资本主义是否可以完成世界的自我发展；一方面他肯定工具理性是最有效达到目的，保证行动效果的行为准则，一方面又在为责任伦理与信念伦理苦苦挣扎；他提出了以去人性化为特点的官僚制行政体制范式，却不断对其进行人文批判和文化反思；他坚守学术上的自由主义理想，并呼吁知识分子承担更多的公共责任，却又在现实的政治场中拒绝做“政治侏儒”，进退斡旋，从不退让。韦伯即是政治上的民族主义者，又是一位具备独立精神的自由学者，强烈的责任感促使非理性思潮一再触动他的思考，又苦于无法给自己满意的回答，以至于他不得不理性地区分位科学外和科学内两个范畴，用以缓解思维冲突，保持个人人格的完整性。

韦伯的两难焦虑，终其一生。集中到韦伯的行政管理思想领域，难以化解的悖论主要有以下两个方面：

（一）新教伦理与资本主义精神之间关系的悖论。

第一个表现是工作是天职还是为了尽可能地赚钱。若一个人真的把工作视为最高价值，就不会追求利益的最大化；若一个人把金钱视为最高目的，那么工作本身就不再是一种价值，而只是手段。在新教伦理与资本主义精神占据主导地位的现代性语境下，解决这一冲突的惟一方法就是将工作置于比金钱更高的位置。

第二个表现是凡是在财富增加的地方，宗教的伦理考虑便以相同的比例减少。教徒们勤劳节俭有利于财富的增加和资本的积累。可是随着财富的增加,最终的结果是资本增加后，人对外在物的诱惑抵御能力有增无减。伦理诉求在财富面前没有说服力。随时间推移，寻找天国的热忱逐渐被审慎的经济追求所代替。人类无法要求资本家完全依据市场经济以及资本运动的固有法则获利。资本主义环境下的利益追逐者不仅带有明显的不合理和投机性，而且更多地表现为掠夺性，甚至直接的战争形式。

第三个表现是资本主义成熟之后不再需要宗教禁欲主义的精神支持。今天的资本主义市场关系的内在秩序与机器生产的各种技术、经济条件结合在一起，市场经济通过丛林法则和效用原则,培养和选择追逐利益所需要的经济主体。资本主义的基石是以机械化为特征的现代生产力。

（二）克里斯玛和理性化之间的悖论。

克里斯玛理论有丰富的内涵：一是支配者因为其个人能力而使治理成为可能，二是社会革命的力量推动社会的发展，三是社会的建构依据于法理的根源。克里斯玛型的领导方式具有神圣性、超越性和自反性的特点。它和理性化相互依存、相互矛盾，共同构成人类发展的动力，也构成了韦伯的困境。

在克里斯玛与理性化之间，首先存在信念价值与效果价值的悖论。韦伯认为，现代民族工具的强盛与世界权利是政治的终极价值，这要求克里斯玛式的领袖担当历史使命，同时强调政治伦理与行为效果两个难以兼顾的双重取向。

第二，韦伯特别推基督教中的理性主义精神尤其深刻的反映在西方社会中“决定命运最大力量”的资本主义潮流中，但资本主义所具有的合理性又反而早就了“奴隶的囚笼”。一方面，韦伯所推崇的理性化精神作为西方文化的特点，遍及科学、音乐建筑、政治、法律等各个领域，是资本主义生产方式对社会产生深刻反映的结果。然而这种社会形态却离克里斯玛理论所追求的社会理想渐行渐远。韦伯写到：“现在，这个秩序与机器生产的各种技术、经条件结合在一起，以其不可抗拒的经济力量决定今天所有生而处于这种机制之中的个人的生活，不仅仅是那些直接参加经济获取活动的人的活。”人被一只看不见而又实实在在的手控制着成为没有自我的工具。“自从禁欲主义试图重造世并在俗世中实现它的种种理想以来，物质财富得了一种历史上任何阶段都未曾有过的、愈来愈且最终变得不可抗拒的统治人类生活的力量。”这种悖论是结构性的，难以消除的。

第三，在理性化行政管理范式——官僚制，存在不可克服的内在悖论。官僚制在带来效率的同时，也造成了去人性化、官僚主义、技术之上等倾向，体制化使人权的重要性被忽视，管理中人的因素被降到最低，人的主观能动性受到极大抑制，在消解其形式上的合理性之后，官僚制反而导致民主的萎缩，这些，都使理性主义危机愈演愈烈。

二、一再重蹈覆辙的现实两难

两难的困境从来就不只是臆想，在人类探索生存发展之道的现实历程中，在政界与学界对公共管理规律的探索与实践中，这样无从取舍的境况屡屡出现。两难困境之于人类，如同无法跳出的乾坤圈，古往今来都是让人们产生焦虑的黑洞。这样的例子无处不在，不胜枚举：

其一，知识管理与官僚制的两难。伴随知识管理时代信息传输方式的根本改变，特别是网络的出现，官僚制设计的严格的科层制组织结构受到挑战，倾向于组织结构扁平化、知识管理要求知识共享，强调“以人为本”，要求突破理性官僚制中“权威至上”的范式。然而，知识管理同样要求官僚制的严密与科学，时代挑战官僚制却也无法摆脱官僚制，无法建立另一套解决悖论的新的范式。

其二，全球化与多样化的两难。在世界范围内关于公共服务提供的新全球化范式非常流行，我们在注意到发达国家公共部门改革共性的同时，又注意到了大量的全球化与多样化的两难。同一性与差异性如何权衡，是横亘在许多国家，尤其是发展中国家面前的棘手难题。

其三，公共改革的两难。在目前流行的公共服务改革中，存在的不良改革景象。公共服务结构中最初的和较为激进的变革在拥有相关服务提供的相对真实和有效声誉的系统内发生，而拥有相反声誉的许多其它系统中，变革难以推进。

其四，市场与社会关系的两难。经济学研究认为，只要有资源稀缺性，就必定存在关于稀缺资源的竞争。只要存在竞争，就必定要有优胜劣汰的标准。只要必须有优胜劣汰的标准，那么那些遵循经济效率标准的群体就比那些基于非效率标准的群体更有效率，成为社会的标准来配置稀缺的资源，即以市场法则来运作社会。然而，这样的状态下问题层出不穷。譬如当前，我国社会改革开放中，经济力量的飞速成长与其他社会因素难以协调。这将致使社会矛盾渐趋激烈，如果处理不当，最终会引起严重的社会失范。正如高超群所言：“对于一个向往着文明生活的民族而言，没有什么比下面这种现象更让人不安的了：经济力量飞速成长，变化日新月异，与之相伴随的却是政治的幼稚自满、社会的散乱沉寂、知识精神的肤浅平庸。因为经济释放出巨大的能量，活泼、昂扬，但却十分鲁莽，它在不断地建设创造，同时也在不断地破坏。” 他用这段话概括了韦伯所处时代的德国，也是我们任何社会自省发展的一记警钟。

三、走出悖论的再思考

在管理思想史的研习过程中，常让人想起罗曼·罗兰在《巨人传》中所书的话，在迷失与沮丧时，请相信“人类最优秀的始终与你同在。”然而，对代社会影响最为深远的两位思想巨人，即马克思·韦伯和卡尔·马克思，都是二元思维的典型代表。对其顶礼膜拜的我们，在对公共行政与社会管理的思考中也深受二元定势思维习惯的影响。在这些两难的悖论中，权衡的标准真的只能是二值逻辑中的钟摆吗？笔者认为，这种结构性的悖论和思想界跨越世纪的焦虑，是二元思维试图揭晓社会规律时必然产生外在表现。

那么，何以走出悖论？

对此，前辈已经做出了有益的尝试，韦伯思想的传承这者帕森斯对韦伯二元思维的两个方面各做出了新的批判，他引入了秩序问题，从社会整合和调控的角度来考察行为的目的；卢曼创立“社会系统一般理论”，创造了一种与众不同的社会图景：由许多大大小小的系统组成的世界，每一种系统都有其独特的内在运作。卢曼认为，必需进入“二阶观察”的层面来反省韦伯的管理思想。

而笔者认为，这奥尔森的思维是我们突围的指南针。这也是制度经济学和政治学的一项基本原理，奥尔森曾名之为“shake off”（抖掉）策略，即抖掉抑制着并最终扼杀社会创造力的那层僵硬的外壳。对于习惯于二元思维的我们，需要抖掉的就是这种定势的思维方式，重新进行有创造力的思考。

（一）“抖掉”二元思维框架，用多元思维方式为公共管理研究提供新的想象力。

韦伯看来所有的东西都被二分开来，用“类型——对比类型”的方法界定，不是正值，就是负值，一切表现为非此即彼，其他可能性则被排除，而其它可能性则是无限多地存在着，在突出独自特征起了巨大的作用，但它则排除了多种可能，其对于人类社会发展的理解就局限于二者之间。多元思维是一种允许许多区别的思路，它们是无法被安排在一起先比较的。用多脉络取代单一脉络，用多中心论取代单一中心，用开放的方式，多视角、多元素地观察和解释公共管理现象，这是走出悖论框架的第一步。

（二）立足所谓悖论中的相关元素的现实情况，建立新的关系结构。

布迪厄的关系论对公共管理研究有积极的启示意义，他认为，社会科学根本没有必要作出这些非此即彼的选择。因为社会现实的内容既体现在行动的现实中，也体现在结构的现实中，二者同样重要，就存在于关系之中。要考虑到各个元素之间的多方互动关系。

（三）积极引入第三方解决方案。

运用系统中的的各个可能的元素，寻求解决公共管理困境的方案，。正如目前许多国家实践所证明，公共事业民营化是走出诺斯悖论的试金石。这种方式的成功正是积极引入第三方解决方案的一条有效经验，在市场与社会之间，发展新的主体参与公共产品的生产和服务，开辟了走出悖论的新路。

又如，在全球化和多样化的两难中，对于从不同起点以不同速度向同一方向前进的国家，在公共服务协约的变革上应尝试区分对待的方法，以德国或者欧盟为例，和更为实用的代理人协约相比，系统的或者植根于宪法的公共服务协约，为政治家提供了较少的机遇来削减公共服务任期，为政治家控制高级行政任命提供大量机会的已存在的公共服务协约,例如加拿大的副主管部长和法国的内阁，与那些限制或者削弱政治家塑造过程的能力的传统公共服务协约相比，也为政治家实施改革提供了较低的动机。因此在依靠一些国外或者国内的制度化能力进行改革的意义上，动机和机遇的二重奏需要补充进第三个要素即能力“一些甚无活力的公共服务系统除了反映动机和机遇的短缺外,可能也反映了能力的缺失”。

再如，在一个三维结构中，当第三方对其它两方关于管理自主权责任的交换进行决时，三维结构中的第三方通过否决行动或者通过不采取行动，阻止着一个管理型公共服务协约的形成。在改革中，若通过将高级公共服务部门分离为两个机构就能够创造出一个三维结构关系，使群体中存在这样一种激励，即将执行机构的首席执行官置于复杂的监督和管制之下，以阻止机构的首席执行官通过在框架协议外与其他利益相关者串通来欺骗管理型公共服务协约。

依照多元思考模式，更多的解决方案将浮出水面。事实上，德鲁克临终前预言了这样一种充满创造力的社会，他称之为“下一个社会”，在那样一个社会里，能够实现“自由人的自由联合”，使每一个人都成为目的而不是他人的手段。显然，要过渡到这种社会，首先必须突破二元思维模式，走出悖论的迷思。

- 作者：居芜痕 2008年04月13日, 星期日 00:40　回复（0） |　引用（0）加入博采

难过就大声说出来

突然很难过，Q上线一晚上。2月份开始尝试实现自己在祈愿行上的愿望，也许能实现呢，说不定以前实现不了是因为从来没有真正试过。可今天周期性坍塌还是来了。上线的时候总是某瓜心情暴差的时候，来找情绪马桶，真不道德，逛了一大圈还是回来污染自家园子。

时间太满的日子难以触碰到自己内心的需要，反而容易快乐。不能停下来看自己，不能停下来想太多。人大概都在抱怨汲汲于生的辛劳，忘记了感谢汲汲于生带来的匆忙。正是有了光阴的稀缺，及时行乐才有了意义。
整理了一周的考点，笨办法，朋友们都觉得不值得，自己就像强迫症一样，拼命的弄，荒了整个三月，终日在电脑前头履行PPT民工的职责。

可这不是全部，完全只是缩影，我对其他的事情也每次都一样：一个本来做好了的PPT，非要改到最后一刻，非要弄得时间表稀烂，非要到竭尽全力才肯放过自己；一份小小的生日礼物，本来挑一样就行，非要换来换去；一句简单的话，说出来就OK，非要想来想去，最后说出口又发现没有表达清楚。再反过来：一件发现做不到最好的事情，决计马上放弃，不管多少沉没成本；一个认为自己不会尽全力的项目，肯定不会开始；一个从心底认定的欺骗，到死都不会给自己听其解释的机会。

     年轻的老顽固。可也有随和的时候。
     太过随和，太愿依了他人的想法，也会因此犯错。错误发现的时候我站在红楼最高的地方看整个校园，满眼写着“原则”二字，只剩沉默，无从辩解，高处的风景和上楼前想象的或许不同，看看而已，感触却一直缭绕。多年前，最痛恨没有棱角的人，而今尝到了当初自己深深明白的害处。可是还能回得去吗？后果有时来得比你想象的要早，随时准备接受自己灌溉的果。
     也许宽容的人往往自身也更需要宽容吧。常含泪水的软弱该被鞭挞，还是该视为应被尊重的人性？当你咒骂当你哭泣当你想放弃，是该呵护这份纯洁还是批判这样的不成熟？可再软弱的时刻也没有放弃，是因为心中还有希望么，暗暗想或许明天比今天会更好吧，无论明天会不会再上演愚昧、懒惰与谎言。

月初回家挂清。想从飘扬的彩饰理读出点什么，连POTTER里头都说见过死亡的人能看到不一样的世界，可我眼里只有空白，脑中也是，百年孤寂，守望麦田，悲哀是真的泪是假的，本来没因果。生机仍然是盎然的，春的水绿着，阳光在谁的眼里荡开，野花映着谁的脸颊，蒲公英的种子是否真的情愿出走，老木门上的锁在等谁带着钥匙回家？

今天很难过，朋友们也都忙着扛着各自的压力，积压了好多事情要做，做不完做不好有点焦虑，策划稿被打回来心里好难受，不喜欢自己的感觉又强烈出现了一次，好想好想有一份正式的工作，拿一份能吃饱就行的工资，有规律地过朝九晚五的日子，不用东奔西跑，想解脱这还要继续两年的生活，天太黒找不到北。

- 作者：居芜痕 2008年04月13日, 星期日 00:36　回复（0） |　引用（0）加入博采

组织行为学（九）

第十三部分组织行为科学化

一、组织结构合理化组织结构的合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为合理的标准与尺度。所谓组织结构的合理化，是指组织内部各运行要素的合理有效的配置及运行机制功能的有效发挥。组织结构的合理化程度决定着组织的指挥系统与意见沟通系统的有效性，并对组织目标的实现，组织整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响。组织结构合理化的标志主要有下列四个方面：

（一）组织目标设置的合理性

组织目标的设置应符合以下特征：

1、一致性，即目标与组织的地位、作用、分工及组织发展相一致；

2、协调性，即与个人目标、群体目标和部门目标有机结合；

3、适应性，与社会和经济发展善及组织所处的特定环境相适应；

4、可行性，目标的设置应通过各种可行性分析，以确定其可行程度；

5、可操作性，即目标的设置应具有可实现的科学步骤、方案和程序；

6、认知度，通过大众参与目标的过程，提高组织成员对目标的认可和理解程度；

7、实现度，即一事实上时期内目标完成的程度，包括实现的质量、效率和数量。

（二）管理幅度与管理层次设置的合理化；

其合理化的标志主要有：

1、权威的有效性；

2、监控的有效性；

3、沟通的灵敏度；

4、管理幅度与管理层次的平衡程度。

（三）权责体系设置的合理化；

1、组织内权力结构的层次性和有序性。

2、组织授权行为的合理性；

3、责、权、利的一致性；

4、组织成员对授权和组织权威的认可度，及承担责任的相对程度；

5、权责体系对实现组织目标及组织发展的贡献。

（四）组织结构的功能优化。

1、正确认定组织目标的能力；

2、有效达成组织目标的能力；

3、合理承担社会责任的能力；

二、组织运行有效化

组织运行有效化是从强化组织运行要素的有效性入手的。组织运行要素包括领导、决策、激励和控制行为等。

（一）领导素质的有效性；

1、领导行为有效性理论，领导行为是组织行为的主要构成要素，其有效性在很大程度上决定并反映了整个组织活动的运行状况。

（1）领导特性有效论；

（2）领导作风有效论；

（3）领导行为有效论；

（4）领导权变有效论。

2、CPM评价法

（1）领导行为的评价，C因素，即领导者的个人品德；P因素，即领导者的工作绩效；M因素，即领导者处理人际关系的能力。

（2）工作情景评价：包括工作激励、绩效规范、信息沟通、集体工作精神、心理保健、会议成效、工作满意度7个因素。

（二）组织决策的合理性

决策是组织目标与结果的中间环节，它决定着组织发展的方向。组织运行的成效取决于是否有正确合理的决策。决策的合理性就是组织决策必须符合客观事物发展的规律性，其衡量的标准有：

1、组织决策体制的科学性；

有4项——完备的组织决策体系，独立的参谋咨询机构，专门的信息系统，人—机系统。

2、组织决策者的素质；

有5项——决策能力和水平、现代科学知识、果断灵活的品格、开拓精神、民主作风

3、组织决策民主化；

两2途径——一是组织成员有参与组织活动及决议的权力，二是组织成员通过某些有效的形式和途径充分表达对未定和已定决策的意见和权力。

4、决策手段科学化。

（三）激励措施的有效性

1、有效激励行为内容

（1）保健激励；

（2）成功激励；

（3）责任激励。

2、衡量激励程度的标准

采用各种方法间接评价激励程度：

7个是否（P389）

是否有意义、有成效、有主动性、有发展信心、有自主性、有参与意识、有效果

（四）控制行为的有效性

有效的控制行为包括：

1、监测活动的有效性；

2、协调活动的有效性；

3、督导行为的有效性。

三、组织心理和谐化

（一）组织成员的认同感：组织成员的认同感使组织成员愿意为组织目标而奋斗的精神状态，是组织成员群体意识与群体态度的总和；

（二）组织成员的协同性：组织各群体功能的有效发挥、目标的真正实现都有赖于在总目标指导下的互相配合；

（三）组织成员的参与意识。参与意识的强弱与组织目标及组织成员自我实现的效果有很大的关系；

（四）人际关系的和谐程度：所谓和谐的人际关系是指组织成员之间彼此认识协、情感和谐、行为合作等基本特征的人际相容性。这是组织心理和理性的重要标志。

第十四部分组织变革

一、组织变革和发展

（一）基本概念：

组织发展：指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程。

组织变革：是为组织发展提供达到目的的手段。

（二）组织变革和发展的目标

1、从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度来看，组织变革和发展的目标有“四使”：

一使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；

二使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；

三使组织具有足够的适应性，以便及时地外部的机遇和挑战以及内部的变化作出敏捷的反应；

四使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动地去进行相应的变革。

2、从组织应达到的功效来看，组织变革和发展应达到如下“四要”：

一要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；

二要确立和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序地进行；

三要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权力分配得当；

四要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。

二、当今世界组织变革的三个特点

1、变革的速度更快、周期更短；

2、变革的范围更广、数量更多；

3、变革的内容更深刻、更彻底。

三、当代组织面临的八种压力

（一）技术进步对组织的压力；

（二）知识爆炸对组织的压力；

（三）产品迅速老化组织的压力；

（四）价值观的改变对组织的压力；

（五）新法令、新政策对组织的压力；

（六）劳动力素质的改变对组织的压力；

（七）工作生活质量的提高对组织的压力；

（八）新的管理原理与方法的出现对组织的压力；

压力如何向动力转变（见书398表）

四、组织变革的阻力

（一）来自个体对变革的阻力；

1、经济利益；

2、安全性；

3、求稳性；

4、安全性；

5、依赖性；

6、保守性；

7、习惯性；

8、恐惧性。

（二）来自群体对组织变革的阻力；

1、群体规范冲突所造成的阻力；

2、人际关系变革所造成的阻力；

（三）来自组织与领导方面的阻力。

1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。

2、改革干部制度，破除终身制,这种改革会威胁他们的地位。

3、改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。

五、克服组织变革的阻力

（一）变革的力场分析。社会心理学家勒温题署的方法，认为变革是一种不同方面的力相互作用的结果，是一种动态平衡。

管理者可以通过下述方法开创变革的局面：

1、增大变革压力的强度；

2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；

3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。

（二）消除改革阻力的方法

1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法

（1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处；

（2）有针对性的采取克服心理阻力的措施；

（3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。

2、改革过程中的行为转换阶段有下列六种方法

（1）让职工参与改革，找出存在问题和应改革的方面；

（2）利用群体新的规范和群体的内聚力来改变个体的行为方向；

（3）把改革的总目标，分解为几个目标，逐步过渡，最后达到总目标；

（4）变阻力为动力；

（5）先试点再推广；

（6）尽量保持企业原有的协作关系，避免因变革而使生产经营活动受到阻碍。

3、改革后的行为转化阶段的方法

（1）要采取各激励、强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为规范逐渐认识并与之相适应能力；

（2）保持原有社会联第的相对稳定性。

六、组织成长阶段理论

1、任何一个组织均有其生命周期，现时的组织均处在其发展阶段之中。西方关于（包括形成、成长、成熟和衰退等四个阶段的）组织寿命周期的研究表明，组织的不同成长阶段总是伴随着不同的组织特征，而每一个阶段所面临的特定危机或问题的有效解决，又会将组织推向下一个发展阶段。 /font>

2、美国格雷钠总结“组织成长阶段示意图”，认为有五个成长阶段（P405，阶段及其特征）：
1）领导危机—— 创立阶段（企业强调的是技术和创新精神）
2）自主权危机——定向发展阶段（组织通过“指导”获得成长）
3）控制危机——分权发展阶段
4）官僚危机——协调发展阶段
5）其它危机——合作发展阶段

七、组织老化与克服的对策

（一）组织老化的标志

1、机构臃肿；

2、反应迟钝；

3、文山会海；

4、模式僵化。

（二）克服组织老化的对策

1、定期审议；

2、破格行为；

3、走动管理；

4、越级建议；

5、人员平移；

6、灵活用工；

7、组建团队。

八、组织变革的关键——内容的选择

组织变革应从结构、技术和人事这三个方面入手；后人又加入了影响环境的方面。

（一）组织结构方面进行改革

1、从所涉及部门方面的改革（分权，管理跨度，协作方式，工作设计，进度）；

2、在整体组织规划方面进行改革（组织规划，部门化变革，矩阵组织变革）；

3、其他方面的改革（报酬制度，绩效评价，控制指挥系统改革）。

（二）技术方面进行改革，在技术方面进行的改革一般有以下几个方向：设备更新，工艺程序更新，操作程序更新，信息系统更新，原材料的更新或替代，工艺流程的自动化。

（三）人事方面进行改革，人事方面的改革就是改变组织成员的主人准则、作风、行为和人际关系。如斯坎伦计划，强调收益分享，让奖金和员工为改进工作效率付出的贡献成比例，建立跨越组织层级的工作改进委员会。

（四）影响环境方面进行变革，组织变革不仅要积极地适应外部环境发展变化，而且还要主动地影响外部环境。

九、组织变革的策略

在制定组织变革策略时，众多变革环节均是重要的，但关键环节的选择以及辅助环节的配套则是相辅相成的。
（一）关键环节的选择是组织变革的基础

1、分析组织的现状；

2、明确应变革的事项。
（二）在确定关键环节的基础上，还要选择组织变革的配套环节。

十、组织变革的程序

（一）勒温程序

美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发，提出组织变革要经历解冻、改变、冻结三个过程。

（1）解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想；

（2）改变是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。

（3）冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。

（二）卡斯特程序

美国管理学家F.E.卡期特为组织变革应先后经过六个环节；回顾和反省，觉察问题，分析问题，提出解决问题的方案，实行变革，根据实施效果进行反馈。

（三）罗西程序

罗西程序包括以下四个内容：创造一个需要变革的知觉；通过环境分析来创造变革的环境和确定变革的方向；沟通变革所要影响的组织成员：实施和监督变革并及时高速，使其与环境相应。

（四）艾诺芬程序

艾诺芬程序认为组织变革要经历以下十个程序：分析影响组织的变革力量对比，决定变革的力量对比，创造变革的气候，确定参与变革的人员，为变革而进行组织工作，引发动机，规划变革，实施变革，弱化风险或冲突，提供领导。

（五）克利程序

三块：诊断执行评估

九步：确定问题诊断列方案定决策准则选方案计划变革执行评估绩效反馈

十一、组织变革的步骤

（一）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到到变革的必要性；

（二）诊断问题，提出明确的目标；

（三）进行具体分析，确定变革内容；

（四）分析变革的限制条件；

（五）正确地选择变革的策略和步调。

1、变革的策略

（1）根据下级参与变革的程度分为命令式、参与式和分权式等三种策略。

①命令式是指由领导做出变革的决策，自上而下发布命令，说明所要进行变革的内容和下级在贯彻这些变革中的职责；

②参与式是指让下级在不同程度上参与讨论、分析并选择改革的方案，以期集思广益；

③分权式是指将决策权力交与下级，由下级对自己存在的问题进行分析和诊断，自行提出解决问题的方案，并对其负责。

（2）按变革解决问题的广度可分为计划变革和改良变革。

①计划变革是指对所诊断的问题统辞行兼顾，进行广泛而系统的研究之后做出全局规划，然后有计划有步骤的实施。

②改良变革是指对所诊断的问题进行结症性分析、调整或修补，是为维系组织健康运行的一种经常采取的变革方式。

2、变革的步调

变革进行的步调又分为突破式和渐进式两种：

（1）突破式是指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。

（2）渐进式是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革的目标。

（六）制定具体的变革计划。

（七）实施变革计划。

1、实施变革计划要恰当地选择发起变革的时间和范围。

2、充分认识变革阻力，并力求化解矛盾。

（八）及时收集信息，监控变革计划的实施进程。

（掌握应用）

十二、我国企业组织变革

（一）两个特点：

1、组织变革与政府管理经济的形式手段密切相关，受制约也受其推动

2、组织变革与宏观经济发展形式与发展政策密切相关，自主性越来越强

（二）五项内容

1、机构调整与管理体制的调整

2、企业领导制度的变动

3、管理的转轨变形

4、企业经营方式的多样化

5、企业责任—权力体系的完善

十三、我国企业管理模式的更迭

（一）三次变革：50年代苏联模式——60年代大庆模式——80年代建立现代企业制度阶段

（二）现代管理与传统管理的差别（以宝钢为例）

1、管理模式形成的基础不同

2管理目标不同

3、职能结构不同（不办社会，发挥自身优势，职能清晰责权明确，集中高效，重基层）

4、部门结构和干部配备不同

5、管理规范化程度不同

十四、我国大中型企业组织发展思路（理解每条的表现）

（一）组织结构形式多样化

（二）企业管理战略化，发展国际化

（三）组织职能经营化，发展社会化

（四）组织规模趋于小型化

（五）组织运作的高效化和民主化

第十五部分组织文化

一、组织文化

（一）组织文化的概念

组织文化通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一的行为方式、价值观念和道德规范的总和。

可以分为盈利性组织文化和非盈利性组织文化。

（二）组织文化的特点

1、阶级性；

2、民族性；

3、整体性和个体性；

4、历史连续性；

5、创新性。

（三）组织文化的内容

1、组织目标或宗旨；组织目标是组织文化建设的出发点和归宿。

2、共同的价值观；共同的价值观是组织文化的核心。

3、作风及传统习惯；作风及传统习惯是为达到组织的最高目标和价值观念服务的。

4、行为规范和规章制度。行为规范和规章制度就是组织文化的硬件。

二、组织文化理论

（一）理论的形成

20世纪80年代初兴起的组织管理科学，促进了组织文化理论的发展。日裔美国学者w.大内（Willam Ouchi)于20世纪80年代提出了Z理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。大内选择了日、美两国的一些典型企业（这些企业在本国及对方国家中都设有子公司或工厂）进行研究，发现日本企业的产率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业，如果按照美国方式管理，其效率便差。根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式。

Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。而强调组织文化的日本组织为J型组织。J型组织的组织文化观得到了美国组织的学习。

我们应该思考，在经济体制改革中，我国企业应该如何利用组织文化来提高绩效？

（二）组织文化理论的地位和作用

1.标志着组织行为的科学研究向更高、更深方向发展

组织管理的核心，即人际关系的协调只能在组织文化所倡导的合作、信任和奋进的条件下达到。

2.标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转化

它追求的是一种组织的整体优势和组织成员的良好的集体感受。

3.标志着组织行为科学对个体认识的全面和深刻化

4.标志着形象地塑造向立体化、整体化发展

组织文化所追求的正式内外结合的整体形象。只有与外部形象有关的某些单项指标受到重视，即组织整体形象地塑造。组织文化理论是塑造组织内部形象的重要手段，内部形象是通过其理论指导，在组织成员的共同努力下逐渐形成的。塑造组织整体形象已成为现代组织管理的发展趋势之一。

5.标志着组织管理成为一门真正的管理艺术

卓越的管理在于与文化的配合，充分调动人的积极性为组织目标而奋斗。

三、组织文化的功能

（一）组织文化的积极作用

1、目标导向功能

2、凝聚功能

3、激励功能

4、创新功能

5、约束功能

6、效率功能

综上所述，组织文化有助于提高组织效能，增强组织成员行为的一致性和一贯性。特别是对于刚刚加入组织的新成员，了解组织文化有助于弄清什么事情应该做和应该如何做，以及尽快适应人事环境等相关事宜。

（二）组织文化的消极作用

1、阻碍组织的变革

2、削弱个体优势

3、组织合并的障碍

四、组织文化的变革

无论是属于强文化还是弱文化，进行组织文化变革时均可以考虑以下措施:

（1）创造出新的仪式和物质象征，作为组织新价值观体系的载体；

（2）组织的高层管理人员以身作则，成为新文化的典范；

（3）提拔、支持那些拥护新价值观的组织成员；

（4）通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆论；

（5）用正式的组织规章制度代替旧的、不成文的行为准则。

五、组织文化建立原则

（一）目标原则

组织文化必须明确反映组织的目标或宗旨，反映代表组织长远发展方向的战略性目标和社会、顾客和组织成员服务的最高标和宗旨。

（二）价值原则

组织文化要体现组织的共同的价值观，体现全体组织成员的信仰、行为准则和首先规范。

（三）卓越原则

组织文化应包括锐意进取、开拓创新、追求优势、永不自满等精神。

（四）激励原则

组织成员的每一项成就都应该得到组织和管理者的肯定和鼓励，并将其报酬与工作绩效联系起来。

（五）环境原则

现代组织文化的建立需要一个适宜的环境，即好的外部环境和内部环境。

（六）个性原则

组织文化是共性和个性统一。任何组织都有其应当遵循的共同的客观规律。组织文化应具有鲜明的个性，这不但是一个组织与其他组织相区别的重要标志，也有助于其成员理解该组织的文化，从而充分和有效地发挥本组织文化的作用。

（七）相对稳定原则

组织文化是组织长期发展过程中提炼出来的精华。它是由一些相对稳定的要素组成部分，并在组织成员的思想上具有根深蒂固的影响。

六、组织文化的影响因素

（一）民族文化因素

（二）外来文化因素

（三）组织传统因素

（四）个人文化因素

七、组织文化的表现形式

1.文字和标识

这是组织文化的传统表现形式。

2.物质象征

组织为其成员提供的办公室的大小和摆设、装饰物的档次、交通工具、高层管理人员的着装和额外津贴以及组织部门的建筑格局等作为组织文化物质象征，告诉员工恰当的行为类型、高层管理者所希望的平等程度，甚至谁是重要人物。

3.仪式

通过一系列重复性的活动表现并强化组织的核心价值观。

4.语言

随着时间的推移，组织往往形成自己特有的词汇来描绘与业务有关的设备、关键人物、顾客等。

5.实物形象和艺术造型

6.现代科技方法的表现形式

利用现代科技的新方法，开拓人们思想的表现形式，每种组织文化都必须适应自己所处的环境，现成的理想状态的组织文化是不存在的。等待社会物质文明和精神文明的发展自然地造就出一种组织文化或挪用其他组织的文化，是消极思想。事实上，这样的组织本身也是落后的组织，必然处于被动和挨打的境地。

八、组织文化的类型

按照不同的标准可以将组织文化的类型划分如下：

1、按社会制度划分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化。

2、按活跃程度划分：僵化型、保守型、渐进型、活跃型和激进型文化。

3、按内容性质划分：创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型和服务型文化。

4、按工作作风划分：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型文化。

5、按组织国籍划分：美国型、日本型、西欧型、俄罗斯东欧型和中国型文化。

6、按影响大小划分为：强文化和弱文化。所谓强文化，就是组织核心价值观得到组织成员的广泛而深刻的认同。

在一个组织内部，其组织文化还可能有主文化和亚文化之分。主文化是由大多数组织成员认可的相应措施核心坐观体系。亚文化则是指大组织内部由于部门和地理位置的差异而导致同一个组织中的不同部门所拥有的个性“价值观”。

美国学者杰弗瑞通过对组织的研究，将组织文化按工作作风的不同划分为四种类型：学院型、俱乐部型、捧球队型和堡垒型。

（1）学院型。学院型的组织为其成员提供大量的专门培训，并安排他们在特定的职能领域从事各种专业化工作。

（2）俱乐部型。俱乐部型的组织非常重视资历、年龄和经验，要求其成员具有极强的适应性和忠诚感，与学院型组织培养专业人才的倾向不同，俱乐部型善于培养全能型的管理人才。

（3）棒球队型。与俱乐部型的组织恰恰相反，在棒球队型的组织中，资历、年龄和经验都不重要，工作绩效才是确定报酬的惟一标准。

（4）堡垒型。对于堡垒型的组织来说，最重要的莫过于组织的生存问题。

2、按组织所在国的不同划分组织文化，也就是总结出同一个国家中各个组织的文化共性。

（1）美国的组织文化。

①能力第一；

②崇尚竞争；

③尊重知识；

④相信科学，提倡创新；

⑤遵守法纪；

⑥建立亲密关系

（2）日本的组织文化。

①民族精神；

②家族主义；

③以人为本的管理思想；

④忧患意识；

⑤职业道德教育。

（3）西欧各国的组织文化

①传统与现代相结合；

②关心环保；

③制定明确的组织目标，并坚忍不拔地努力实现它；

④注重培养组织成员忠于组织、忠于职守的观念，把高度的责任感和良好的职业道德结合起来；

（4）俄罗斯及东欧的组织文化

①改革当先；

②增强效益意识；

③注重教育。

（5）中国的组织文化。

①寻求整体模式；

②继承传统文化的精髓；

③封闭型思想向开放型过渡；

④职业道德建设；

⑤共同富裕

- 作者：居芜痕 2008年04月12日, 星期六 23:02　回复（0） |　引用（0）加入博采

组织行为（八）

第九部分领导决策

一、领导的决策行为：决策是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。特点：

1、决策的目标性；

2、决策的选择性；

3、决策的关键性；

4、决策的创新性；

5、决策的层次性。/span>

二、决策对实现领导有效性的意义

1、决策是领导过程中最主要的职能；

2、领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策；

3、科学决策是提高领导效能的根本措施；

4、决策是竞争形势的需要；

5、决策决定着组织运行的方向。

三、决策的原则：

1.信息健全原则

（1）信息是领导决策的依据和基础；

（2）领导决策离不开准确的信息。

2.可行性原则

可行性原则要求，一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。

职工的思想道德水平和科学文化、业务技术水平是组织内部条件中最能动、最活跃的因素，决定着其他的内部条件。

3.系统分析原则

系统分析原则要求，把决策对象看作是一个完整的系统，研究它在这个大系统中的地位和作用，弄清系统中各部门、各层次的主次关系，先后关系，达到系统完整、系统平衡。

4.对比择优原则

对比择优原则要求，领导者进行决策是必须对各种备选方案进行比较，在分析比较多个方案的基础上择优选用。

5.时效原则

时效原则要求，领导决策的效力必须有一定的时间期限。一项决策，只有在一定的时间内作出，并得到执行，才是有效的。

6.集体决策原则

集体决策原则要求，决策的形成一方面必须实行民主集中制，另一方面要发挥参谋咨询机构的作用。

四、领导决策的客观依据：

（一）对决策对象本身特点和规律的研究；

（二）对未来发展趋势的研究；

（三）对社会发展的研究；

（四）决策要符合政策和法律规范。

五、领导决策的程序

（一）发现问题；

（二）确定目标；

（三）核定价值准则；

（四）拟定方案；

（五）方案评估；

（六）方案选择；

（七）实验实证；

（八）组织实施。

六、决策的民主性和科学性、有效性

决策是领导者管理能力的重要内容，也是领导职能的主要内容。决策的民主化、科学化是社会发展的客观要求和有效决策形成的重要保证。
　　领导决策的科学化、民主化、有效性

1.决策的民主化

（1）决策民主化的原因

决策民主化是调动员工积极性的必由之路；

决策民主化是组织决策的未来趋势。

（2）领导决策民主化的特征

决策观念的民主化；

决策体制的合理化；

决策研究的公开化；

决策的法制化。

2.决策的科学化

（1）决策科学化的必要性

组织超大规模发展的需要；

决策科学化是现代经济社会发展多变性的需要；

决策科学化是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要。

（2）决策科学化的特征

决策思想科学化；

决策程序科学化；

决策方法科学化；

（3）决策民主化与决策科学化的关系

决策民主化是决策科学化的重要证；

决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件；

决策民主化和决策科学化是任何有效决策必不可少的基础和先决条件。

(4)决策科学化必须做到:

①决策研究机构健全化。实现决策的科学化，必须健全各种决策研究机构，改变决策研究机构的隶属性，增强相对独立的研究性，培养大批决策研究人员，建立一支决策研究的专家队伍。②决策制定过程的程序化。

七、提高领导者决策水平的方法
（1）选准决策目标
（2）提高执行这对决策的认可水平
（３）发挥外脑的作用
（４）善于运用逆反意见

第十、十一部分 激励 （见书，重点）

第十二部分组织行为

一、组织结构

（一）含义：组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。

（二）组织内部结构

组织内部结构指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。是根据组织目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称，常用组织结构图表示。1、纵向层次结构

纵向层次结构是管理层次和管理幅度的体现。

所谓管理幅度，就是指一个管理者能够指挥和监督的下属数目。

2、横向部门结构

3、组织体制

组织体制是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。通常有：职能制、集权制、分权制、委员会制等形式。

（1）职权系统；

（2）组织活动方式；

（3）任务分配方式；

（4）组织活动的协调。

（三）组织外部结构

1、组织之间的结构

（1）规模和规模结构。组织规模是指劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度，组织规模结构是指不同规模组织之间的构成；

（2）专业化协作。专业化协作是指组织在产品或劳务经营方向上的分工与协作。专业化就是指组织在整个诸组织分工体系中的专业方向；协作是指该组织的专业方向与其他组织专业方向之间内在的经济联系。主要有如下四个主要内容：整体产品、产品零部件、劳务和技术服务；

（3）经济联合。经济联合是指在物质资料生产、流通、技术开发过程中，彼此相关和相互依赖的各经济组织之间的各种内在的经济联系和协作；

（4）企业集团。企业集团是企业联合的高级形式，它是商品经济发展和生产社会化的必然产物，是众多的企业联合体的再联合。所谓企业集团就是众多有经济联系的企业为了共同经营目标联合生产经营的大型企业联合组织。实践证明，企业集团的存在和发展，对推动社会生产力发展有重要作用：（ 1 ）它可以促进各生产要素的合理流动和配置；（ 2 ）可以使不同的优势有机地结合起来，形成综合优势；（ 3 ）可以调整地区经济结构、产品结构和企业规模结构；（ 4 ）可以集中科技力量，加速新技术的开发和利用等。

2、社会组织体系：

任何社会组织体系一般均由政治、经济、文化和军事四大组织系统构成。四方面相互关联和渗透，四者的均衡是社会稳定的基础，四者的非均衡是社会发展的原因。

二、组织结构理论

在组织结构理论的发展演变过程中，形成了传统的、行为的和现代的这三种理论。

（一）传统组织结构理论

传统组织结构理论形成于20世纪30年代，侧重于表态组织的研究，重视组织的经济效率的协调。它是发展现代组织结构理论和管理实践的基础。代表人物主要有：韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和和雷利等。主要观点如下：

1、把组织看作一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系统研究如何利用资源提高效益；

2、重视工作和制度，忽视人

3、把组织看作一种权责分配和制度管理的体系。

4、重视人的物质需求，忽视人的社会需求。

（二）行为准则结构理论的内容

从20世纪30年代到60年代，组织理论逐渐偏重于动态组织结构的研究。行为组织结构理论为组织是一种心理的、社会的系统，重视组织结构中人的心理反应对组织结构的影响。代表人物主要有：梅奥、马斯洛等。

行为组织结构理论注意到了人对组织的重要性，强调人的行为在组织内部的行为过程中的作用。但是，有些忽视组织基本结构和权责关系，降低了专业化分工、统一指挥和规章制度的作用，对效率的进一步提高有限制。其主要内容包括：

1、组织是一种心理与平衡的系统

2、组织是沟通和协调的系统

3、组织是具有影响力的系统

4、组织是人与物协调的系统

5、重视非正式组织的作用

（三）现代组织结构理论的内容

在20世纪60—70年代，当社会变革因经济和科技的迅速发展、人员素质的提高和外部环境的巨变而加快时，现代组织结构理论，即系统权变的组织结构理论产生了。它侧重于对组织与社会环境之间相互关系的研究，把组织看作一个开放的系统，扩大了组织结构的研究领域。代表人物主要有：马纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、洛希、维克和马奇等。他们认为：

1、组织是开放系统和整体系统；

2、组织的权变观念；

3、强调人是组织的中心；

4、强调领导权威主要靠领导者个的影响力。

三、组织设计的原则

（一）目标原则。

组织设计应该以实现目标为前提和根本性宗旨；

（二）集权与分权结合的原则。

集权是组织的决策权相对集中于高层管理者，基层人员参与决策程度越高，组织的分权化程度越高，二者是辩证统一的；

（三）责权利相结合原则。

设置职务时，应该使职责与权限相当，并享有相应的利益。

（四）管理幅度和管理层次原则。

通常的管理幅度在7到9人之间，给定管理幅度的情况下，管理幅度与管理规模成正比，在组织规模给定的情况下，管理幅度与管理层次成反比；

（五）稳定性与适应性结合原则。

组织设计既要保证各方面工作正常运行，又要对内外部环境的变化作出正确的反应；

（六）执行与监督分开原则。

设立执行机构和监督机构，以利于暴露矛盾、解决问题，加强被监督部门的服务意识；

（七）精简高效原则。

这是组织设计的基本要求，要求组织成员达到能够保证需要的最少人数，人人有事做，事事有人管，提高工作绩效。绩效是用正确的方法做正确的事，高效是“一贯”用正确的方法做正确的事情；

（八）信息的灵活沟通原则。

灵活沟通是管理目标有效实现的前提，沟通不但是协调个体的组织凝聚剂，也是管理者激励下手，实现领导职能的基本途径，是组织与外界的桥梁，组织结构应该保证信息沟通迅速准确，并满足组织成员的心理需要。应确立合理的管理幅度，建立适合组织结构的沟通网络。

四、组织结构的形式与特点

（一）传统的组织结构形式

1、直线制；这是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式，适用于小型企业或现场作业的管理。

特点：组织中管理工作由领导者直接指挥和管理，不设职能机构，上下级的权责关系呈直线型，上级有直接指挥和决策权，下级必须服从。

优点：权责明确，命令统一，决策迅速，反应灵敏。管理机构简单。

缺点：组织发展受管理者个人能力限制，组织中忽视横向联系。

2、职能制；职能制（或称复线制）这种形式是除各级主要负责人外，还设立了有权在自己业务范围内向下级下命令和指示的职能机构，所以容易造成多头领导，一般企业不采用这种形式。

优点：利于发挥专业人员功能，弥补行政管理手段的不足。

缺点：易多头领导，削弱命令统一。

3、直线职能制：在直线制的基础上设置相应的职能部门。

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优点：保证了集中统一指挥，又发挥专业人员作用。

缺点：各职能部门自成体系，易产生矛盾。职能部门授权过大，易干扰直线指挥。职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，并增加管理费用。

（二）现代的组织结构形式

1、事业部制

由美国通用公司斯隆创立，又称“斯隆模式”、“联邦分权制”。是集中政策，分散经营的典型。指企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部分实行分权管理的一种组织结构形式。

优点：统一管理，专业经营，多种分工。

缺点：管理人员比重大，分权可能架空总公司，协调困难，资源重复配置，造成内耗。

基于事业部制思想，可以构筑模拟分权结构。

模拟分权结构不同于事业部制：组成单元不是真正的事业部，大多属于前后衔接的生产阶段，没有自己独立的外部市场，但这些生产阶段配有自己的管理层，也有自己要实现的按内部价格制定的利润指标，而不是像事业部那样直接面向市场。

优点：解决了大型企业的管理问题，使高层管理人员集中精力于战略问题

缺点：目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰，但对大型工业企业来说适用。

2、超事业部制

又称“部门执行制”，适用于大规模超大型组织，在原事业部上再加一层管理机构的形式。相当于给事业部设立了“领导部门”，在分权的基础上再适度集中。

3、矩阵制

矩阵制是由两套管理系统相结合而形成的长方形组织结构，是在直线职能制垂直形态组织形态的基础上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“非长期固定”的组织。适合于创新工作较多或经营环境较复杂多变的组织，在研发公关时能发挥各方面专业人才的作用，加强各部门的横向联系，提高组织管理的机动性和灵活性，但具有多头领导和临时观念的倾向。

4、立体组织制

适用于大型跨国公司或规模巨大的跨地区公司，它是矩阵制的进一步发展，通常包括三维：一按产品划分的事业部，是产品利润中心；二按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区或时间划分的管理机构，是地区利润中心。

（三）新型的组织结构

80年代初开始，国外兴起了一些新型组织结构：

1、团队结构制。即采用可以自我调节，相互约束的工作团队代替传统直线等级结构。

团队和群体有区别：工作群体中成员共享信息，作出决策，群体绩效等于个人贡献的叠加；工作团队通过成员的共同努力产生积极的协同作用，使团队绩效远大于个人绩效的总和。团队由具有技术、决策和人际技能的成员组成，以完善的评估系统和奖酬体系来约束，使成员高度信任，为高效工作。

这种结构打破了部门的界限，把决策权下放到团队，并要求团队成员既是专家又是全才，团队结构即可以是整个组织的结构形式，也可以在开发新产品时用作传统结构的补充。

2、虚拟结构制。也称为网络组织，其实质就是：仅设立可发挥其主要职能的核心组织，而将其他职能委托给其他组织。

优点：将精力集中在自己罪擅长的业务上，具有更大灵活性，快速、经济

缺点：由于一切管理活动都通过契约关系进行，管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制，供应品的质量难以预料，创新保密程度差。

3、无界限组织。无界限组织是美国通用电气公司总裁威尔奇设想的理想组织结构。这种组织结构以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织垂直界限使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序，使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔；通过经营全球化、实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。

- 作者：居芜痕 2008年04月12日, 星期六 23:00　回复（0） |　引用（0）加入博采

组织行为（七）

第八部分领导理论

一、领导素质理论

（一）领导素质的含义：一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征[1]领导者的个人素质对领导活动的有效性至关重要。

（二）我国古代关于领导素质的观点

1.《孙子兵法》有关领导素质的论述

孙武把对将领的基本素质要求归纳为：“将者，智、信、仁、勇、严也。”[2]所谓“将”，就是反映将帅的智谋、才能、诚信、仁慈、勇敢、果断、威严等，只有具备了这些素质，才能成为大将。其中，孙武把“智”放在第一位。

2.荀子关于领导者素养的论述

荀子根据领导者的不同层次分别作了论述，主要可分为君的素养和臣的素养两个方面。

（1）君的素养[3]。在荀子看来，一个合格的君主必须具备遵礼、贵法、亲贤、爱民、纳谏和谦庆恭信等方面的素养。

（2）臣的素养[4]。臣处于君之下，民之上，是交通君和民的中间环节。提出了作为人臣应该具备忠顺、从道、智慧正等方面的素养。

3．韩非关于领导者决策素质的论述

韩非有关决策的思想集中表现为：（1）利大害小原则；（2）臣议君裁办法；（3）“讽定而怒”的实施要求[5]。

（三）我国现代关于领导素质的观点

企业家能力主要包括：

（1）决策能力。企业家的决策能力就构成了企业家的核心能力。企业家的决策能力集中体现在企业家的战略决策能力上，即企业在对企业外部经营环境和内部经营能力进行周密细致的调查和准确而有预见性分析的基础上确定企业发展目标，选择经营方针和制定经营策略的能力。

（2）组织能力。是指企业家设计组织结构、配备组织成员以及确定组织规范的能力。

（3）协调能力。是指企业家的正确处理企业内部和外部各方面关系，解决各方面矛盾的能力。从企业内部外来说，企业家的协调能力，就是指导企业中所有部门，所有的成员的行为都统一到企业的总体目标上来，保证各个部门、各类人员的活动，在时间、空间和质量上达到和谐统一。从企业与外部环境的关系来说，企业家的协调能力还包括协调企业与政府、社会、公众以及协作之间的关系，尽可能地为企业创造有利的外部条件，避免或减少各种不利因素的影响，以争取建立一个有效的外部支持系统。

（4）创新能力。这是由经营管理活动的竞争性质所决定的。提高竞争力的关键在于发挥企业家的创新能力。

（5）激励能力。企业家的激励能力可以理解为调动下属积极性的能力，即使下属积极、主动地进行工作。

（6）应变能力。是指企业家不断地调整既定的目标、方针、策略和管理方式，以适应发生变化的环境的能力。

（7）社交能力。我们把企业家的综合素质概括为：

当代企业家素质应该从政治、思想、道德、知识、能力、身体与心理上综合分析！

（四）国外有关领导素质的观点：

1、传统素质理论

领导者的特征是生而具有的。研究传统素质的心理学家所提出的领导者的个性特征范围广泛，是个重要的进步，事实是，天生不具备领导品质的人，在环境和教育实践中也能逐渐锻炼成一名有效的领导者。

2、现代素质理论

研究主要表现在两个方面：一是识人方面，用心理测量对领导者的个性进行测试，并进行咨询矫正，一是育人方面，适应现代组织的特点要求，提出不同组织领导者应该具备的能力、品质标准，并通过职业培训发展。

两种理论相比，后者比前者更有科学理论基础

领导者素质理论的缺陷：孤立地研究领导者个人素质，忽视了被领导者和环境对领导有效性的影响。

美国学者的领导素质观，强调两点：一是实际能力，二是创业精神

德鲁克认为，领导者的素质是后天的习惯，是一种务实的结合。有效的管理者都具有五个方面的共同点：

第一，善于处理和利用自己时间；

第二，注重贡献，确定自己的努力方向；

第三，善于发现和用人之所长；

第四，能分清工作的主次（抓大事，放小事）；

第五，能做有效的决策。

3、日本企业界对领导素质的认识

日本的管理思想源于中国的儒学在企业管理实践中形成了独特的领导素质标准，这种标准既体现在能力品质方面，又注重气质性格的作用。

日本企业界提出企业家必须具备十项品德和十项能力。十项品德是：有使命感、责任感、信赖性、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气；十项能力是：有思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性的能力。

美国和日本的比较:美国由于在地理环境、文化传统和社会机制诸方面与日本差异很大，更突出精英的作用，强调领导者个人的素质。

二、领导行为理论

（一）领导行为二元四分论
1、把领导行为归纳为二个变量（维度）：即（1）以工作任务为中心，关心工作，健全规章制度照章办事；（2）以人为中心，关心人，协商办事。
2、把领导行为方式分四种类型，亥俄州立大学的研究：（1）低规章、低协商；（2）低规章高协商；（3）高规章高协商；（4）高规章低协商。

（二）领导行为方格论

任何领导在工作中都有其惯常的行为倾向，即以工作为导向和以人为导向。
布莱克和莫顿用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。纵横组成81个小方格，每一小方格代表一种领导方式。评价领导者时，按照其两方面的行为，寻找交叉点，这个交叉点就是他的类型。其中有五种典型的领导行为类型。
1、1—1型，“贫乏式管理”。
2、1—9型，“乡村俱乐部式管理”。
3、9—1型，“任务式管理”。
4、5—5型，“中间型管理”。
5、9—9型，“团队式管理”。
   （三）领导作风论
    密执安大学的研究将领导作风分为：1、集权领导2、民主型领导3、放任型领导，并评价应用：
1、集权型领导方式的主要特征
（1）独揽决策权。
（2）单纯命令主义。
（3）个人我办一切管理权。
   2、民主型领导方式的特征
（1）在决策过程中，领导者鼓励下属参加集体讨论，参与制定有关政策，决策权上下分享，领导者在其中加以诱导，激励，经过讨论之后解决问题，发布指令。
（2）在领导过程中，领导者向下级公开信息资料，把尽可能多的问题交给自己的下属机关去集体解决，实行双向沟通，帮助克服工作中的困难。
（3）工作的分工由群体决定，工作的合作成员由自己选择依据客观标准奖惩工作人员，但以表扬和鼓励为主。
（4）领导者对被领导者的控制方式是民主的，上下级心理相容，领导者关心被领导者的需求，尊重它们的人格和权益。
3、放任型领导方式表现出以下特点：
（1）决策多由下级自行决定，领导者不参与，不插手工作方针和政策的制定，任由群体或个人自行决定。
（2）在工作中，领导者只负责给下属提供工作所需要的条件当下属请示工作或与其商量问题时，领导者只做简略回答，而不做指示，任凭下属自行其是。
（3）余种需要分工或合作时，领导者不给予具体安排，表现出任其自流的状态。
（4）对工作的成绩或今后的工作设想，除非下属成员主动要求，否则不予任何主人或指示，也不实行奖惩。

4、应用：集权式领导，由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，如新建组织，变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织，或全是新员工的组织，采用这种领导方式可能是有效的。
民主型领导艺术，是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍。
放任式领导，由于强调活动自由，很少约束，适用于各种学术团体、协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。

（四）权变论的概念与权变因素分析

没有一种能适应任何的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式，这就是权变的观点。
权变理论认为，领导的有效性主要取决于以下三类因素：
1、领导者自身的特点；
2、被领导者的特点；
3、领导的情景。
权变理论的核心思想就是明确指出：没有任何一种管理方式是绝对有效的，在不同的情景里，选择适宜的管理方式才是最有效的领导。

（五）费德勒的权变领导论

费德勒（F.Fiedler）经过长达15年的调查研究，于1967年提出了“有效领导的权变模型”，通常叫菲德勒模式。
1、基本原理

权变领导论认为，领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。一些领导者在一种形势下或一种组织内可能有效地领导，而在另一种形势下或另一种组织内却无效。因此，任何领导类型既非十全十美，也非一无是处，而应与环境相适应。

该理论强调领导者对情境的适应能力，提出领导者效果的好坏取决于三个条件：

（１）领导者与被领导者的关系。
（2）任务的结构。
（3）职位的权利

2、测定领导者习惯采用何种领导行为方式的LPC量表

费德勒的研究开始于LPC量表。所谓LPC量表是一种反映人行为类型的心理测量量表，即，“最不受欢迎的同事”问卷。体现了工作关系导向和人际关系导向两个维度。高LPC得分者是人际关系导向的领导者，低LPC得分者是工作关系导向的领导者。
3、情景因素与领导行为方式的配合关系
费德勒通过对1200个群体的调查分析，得出以下两个结论
（1）在团体情况极有利和极不利的情况下，人物导向性是有效的领导类型，效果较好。
（2）在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。
所以，如果一个单位的环境因素最好或最坏，就要选择以关心工作认为为中心的领导者，反之，应选择一关系人为中心的领导者。

（六）途径—目标理论
1、理论和指导原则：途径—目标理论是由加拿大多分伦多大学教授埃文斯大于1968年提出，后由他的同事豪斯教授在1971年给予补充和发展而形成的，是近年来国外颇受重视的理论。
途径—目标理论的基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。
2、途径—目标理论认为，领导的有效性取决于他能激励下属达成目标并在其工作中得到满足的能力，为此，领导者应该作到：（1）阐明对下属工作任务的要求；（2）用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。

3、领导行为方式的选择
（1）指令型领导。
（２）支持性领导。
（３）参与性领导
（４）成就型领导

（七）领导生命周期论

1、内容

领导生命周期理论也叫领导行为权变理论，是俄亥俄州大学卡门首先提出，由何塞和布兰卡特发展。他们认为，领导方式的选择取决于工作中被领导者的工作成熟度，领导要根据被领导群体工作成熟度的变化来调整和改变领导方式，以达到较好的管理绩效水平。这一理论指出，有效领导者所采取的领导方式和被领导者的成熟度有关，强调领导者行为和被领导者的特点要匹配。关于领导行为适用的是领导四分图，关于被领导者的特点主要考虑的是成熟度，将这两方面结合起来，形成一个三维模式。如图所示。（P272，运用图示说明四个象限的含义）
2、应用：

随着被领导者从不成熟到比较成熟、中等成熟和高度成熟，最后达到理想的参与式管理，完成了领导生命周期的基本循环，进入更高层次。

强调被领导者的特点对有效领导行为方式选择的影响，在应用中，领导者应根据被领导者的成熟度来选择领导方式，提高管理绩效水平。
（八）领导有效性评价

领导的有效性评价要考虑两方面：

1、领导的评价体系。

（1）领导有效性评价的理论依据。

一、权变理论是领导有效性评价的核心

二、从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价。

三、应用领导行为理论对领导类型、方式进行评价

（2）评价的主要方面。

一、领导的工作绩效评价。领导的工作绩效不单是指其工作的数量和质量，这些评价都可以规定出硬性的指标。

二、领导功能的组织评价。领导是组织行为管理的核心，领导的最终目的是完成组织的绩效目标。评价的目的是为了更好地从组织的宏观角度控制和指导领导行为。

2、影响领导效能的因素：

（1）领导者自身的因素：包括领导者的基本素质、能力和知识水平，行为方式和工作类型，权力基础，领导群体的特征、年龄结构和构成；

（2）被领导者方面的因素：包括被领导者的素质、工作技能水平、群体或组织构成和规模，群体和组织的历史状况、运行知识，组织成员的动机、需求和期望水平，成员的一般心理状况和个性特征

（3）领导环境方面的因素：包括组织与周围环境的关系，组织的人际关系和工作关系，组织、群体、个人和领导间的合作程度，管理决策系统的执行情况，组织激励系统和领导的激励水平，组织的结构设计、变革和发展状况。

[1] 参见高玉祥、刘玉玲主编：《新编管理心理学》，中国青年出版社，1990年，第374页。

[2] 《孙子·计篇》。

[3] 参见裴传永、宋正宽、孙希国著：《中古代领导思想概论》，中国人事出版社，1990年，第68页。

[4] 参见裴传永、宋正宽、孙希国著：《中国古代领导思想概念》，中国人事出版社，1990年，第70页。

[5] 参见裴传永、宋正宽、孙希国著：《中国古代领导思想概念》，中国人事出版社，1990年，第92页。

- 作者：居芜痕 2008年04月12日, 星期六 22:56　回复（0） |　引用（0）加入博采

组织行为学（六）

第七部分领导

一、领导

（一）领导的含义：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数，这函数关系用公式表示为：

领导=f（领导者，被领导者，情景因素）

（二）领导者的含义：

领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。任何一种领导活动，都必须具备领导者、被领导者和客观环境这些基本要素，但领导者是构成领导活动三要素中的关键要素。

领导者的作用：一是采取一定的手段激励个体或群体做好本职工作,并引导他们的行为沿着组织目标前进；二是协调群体内成员之间保持和谐的关系。要实现这两个功能，必须具备两个先决条件：一是领导者要有决定权，能够决定组织的结构以及为实现组织目标所采用的手段；二是领导者要能获得组织成员的拥护，他们对领导者发起的号召能积极响应。

（三）正式领导与非正式领导：

正式领导是指，领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。主要功能是带领下属完成组织任务，实现组织目标。

非正式领导是指，领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。主要功能是满足组织中某些局部的、特殊的需要。

（四）正式领导者对待非正式领导者的态度和方法

从正式领导者和非正式领导者的关系中可以看出，一个有效的领导者，既要是正式的领导者，在组织结构中拥有法定的职位和权力，也要能对组织成员产生现实的由人格魅力带来的影响力，具有较高的被组织内部成员所接受的感情。

大多数组织中的领导者并没有集正式领导者如何对待非正式领导者的关系。

正式领导者应借助于正式领导者的组织中具有实际影响力，为实现组织目标服务。如非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采取激励手段加以规范。

二、领导的特点

（一）示范性

（二）激励性：领导者通过领导与被领导、控制与被控制、指挥与被指挥的关系实现领导。可以激发每个人的积极性和创造性。

（三）互动性：领导者的工作在影响下属行为的同时，也必须不同程度地受到下属某些方面的影响，这就是领导作用的“互惠效应”。

（四）环境适应性：领导行为发生的环境是一个受时间、空间限制而又具有成就导向的复杂的组织环境。领导的行为在于适应市场和外部环境的要求，并尽可能地改变组织内部的环境。

三、领导的功能

（一）创新功能

（1）组织领导方式的创新。便于知识迅速传播、共享和创新的网状组织结构富有弹性和灵活性，有利于组织对市场变化作出迅速反应，也有利于提高组织绩效，是组织结构变革的方向。

（2）组织成员的创新活动。有效的领导要求组织的领导层重视对被领导者的精神激励，重视知识的共享和创新，引导组织成员积极从事创新活动，搞好研究开发，把知识共享和创新视为组织赢得竞争优势的支柱。

（二）激励功能

激励的目的就是要调动组织中全体员工的积极性。把因需求不同而产生的组织成员的行为导向组织目标。

（三）组织功能

它要求领导者作到：（1）根据组织生存和发展需要，结合组织内外部环境条件，制定组织的目标和决策；（2）为实现组织的目标和决策，合理的配置各种资源，做到人尽其才，物尽其用；（3）建立科学有效的管理系统，协调组织内部的各种关系，仲裁内部的各种纠纷。

（四）沟通协调功能

（1）组织目标要靠人来实现，而组织中人们对目标的理解，对技术的掌握，对客观环境的认识，以及组织成员个人的知识、能力、信念等都存在着差异，从而在各自工作中自觉不自觉地会采用不同方法，用不同标准进行评价，这理所当然地存在沟通协调问题。

（2）员工的有效行为总是与他们本身的需求结构、认识结构=技术能力构成以及组织内部的人际关系、规章制度、领导方式和个人地位密切地联系着，而这一切都要求组织有一个良好的组织心理环境。领导的作用就在于建立有效的信息沟通渠道，引导组织中折全体人员有效地俯组织目标。

（五）服务功能

服务是权责统一的基础，它包括：（1）工作服务。领导者要改善员工工作的环境，（2）心理咨询服务。领导应采取适应的方法，帮助员工，解决心理上的问题。（3）信息服务。在信息的利用上，必须把信息与信息，信息与人，信息与传递过程联系起来。

四、权力和威信

（一）概念：

领导的权威是有效领导的基础。权威即权力加上威信。

权力是由上级根据领导者所担负的职务和职位而赋予的，具有法定性和强制性。

威信是要靠领导者的主观努力取得的。

权力是一种支配力，自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为社会生活和组织运转的核心而普遍存在着。

（二）权力的作用：

（1）权力的影响作用。作用权力的目的是为了影响、控制或改变他的行为。

（2）权力的双重作用。权力本身并无好坏之分，权力的运用结果却有积极和消极的影响。

（3）权力的潜在作用。权力具有强制性，它的客观存在在会对下级的行为产生强化作用，起到潜移默化的作用。

（4）权力是构成组织有效运行的必要条件。正式组织都是建立在法定权力基础上的。

（三）权力的性质：

（1）权力的情景性。权力的有效使用会受到情景因素的制约。

（2）权力的依赖性。权力的使用效果有赖于下属对权力拥有者的尊重和信任程度。

（3）权力的不确定性。事实上，权力的边界很难界定。

（4）权力的资源性。权力是为了实现资源的有效配置，而调动这些资源的能力，其本身也是一种稀缺的资源。

（四）权力的构成

(1)资源控制权。控制权包括人力、财力、物力等资源的分配，包括决策权、人事权、指挥权、财务审批权、物资分配权等。

（2）奖惩权。奖惩权是领导强化下属行为，调动下级积极性的重要手段。

（3）专长权。专长权来自下级对上级的信任和尊敬，即下级相信领导者具有他们所需要的智慧和品质，具有某种专门的知识、技能和专长，能为他们的工作指明方向，实现组织和个人的共同愿望和利益。专长权力使下级感到满意，由此而来的影响力也比较持久。

（五）领导权力形成的机制：领导权力来源于以下几个方面：

（1）传统因素。是指人们对领导者的一种由历史沿袭而来的传统观念。

（2）职位因素。职位因素是指个人在组织中的职位和地位，居于领导地位的人，组织赋予他一定的权力，而权力领导者具有强制下属人员的力量，职位因素对权力的形成作用，是以法定为基础的。

（3）资历因素。资历就是领导者的资格和经历，当资格和经历能够增强领导者的影响力时，就形成资历因素。

（六）领导权力的分配

领导权力的分配是指领导权力分配的形式和方法。有两种基本的分配方式：（1）确定等级层次，然后按等级层次进行分配的结构权力方式；（2）划分专业、部分，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。

分配应坚持以下原则：（1）职权一致、责权对等原则；（2）层次分明、权责明确原则；（3）分配适度、系统优化原则；（4）因事设人、量才授权原则。

领导权分配在领导活动中具有现实意义：（）是实现有效领导的重要手段；（2）有利于提高领导者的权威；（3）体现领导者的用人艺术。

授权是一种特殊的权力分配形式，是指将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行动自主权。有效的授权对组织和领导都具有重要的意义：一是可以使领导者从程序化的事物工作中解脱出来，以更多的时间集中精力抓好非程序化的有关全局的大事，集中主要精力完成重要职能；二是可以弥补自己能力和知识方面的不足，并通过发挥下属的专长，促进他们的成长和发展，开发领导人才资源。三是可以激发下级的工作动机、事业心和成就感，调动他们的工作热情。

（七）领导权力的运作

(1)正确动用权力性影响力。

动用法定权力要做到：一是审慎用权。

（2）正确动用非权力性影响力。各种非权力性影响力更能激发下属工作的自觉性。

领导权的监督

没有监督的权力必然导致腐败，必然导致效率低下。单向走向的权力结构必须造成权力和责任分离，即有权的不符责任，负责的没有权力，这当然是极不合理的。

（八）威信的特点与作用

威信是领导者在被领导者以上中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、依赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、迫随、仿效的精神感召力。特点是：

（1）内在性。

（2）持久性。

作用是

（1）决定领导者影响力的强弱。如果一个管理者的威信高，那么，他运用权力的效果就好，权力的作用则会得到充分的发挥。

（2）提高领导效能的重要条件。在实现组织目标的过程中，领导者的威信起着巨大的激励作用。

（3）有利于推进组织改革。威信高的领导者，其改革主张容易被下级理解和接受。

（4）有助于融洽领导者与被领导者的关系。

（5）有利于吸引人才。

（九）提高领导威信的方法

威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力等。可以通过提高领导者品质中的这些因素建立领导者的威信。

（1）优秀品质是领导者建立威信的第一要素。

（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。

（3）工作实绩。

（4）以身作则。领导作为下属的榜样，具有行为示范性。

五、领导的行为

（一）有效领导行为的含义

有效领导行为，是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能做出正确的决定。

（二）提高有效领导行为的步骤

1、计划

计划包括制定一个行动方案来实现一个期望目标，选择行动方案是一个行动过程。计划的核心就是决策，即选择行动方案。

2、委派

委派就是把计划的实施工作分配给下级。委派要根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择，

配备合适的人员去充实组织中的各项职务，并根据分配给下级的任务和责任，进行适当而必要的授权，其目的是保证计划活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

委派要解决两个问题。（1）“谁去做”。（2）“怎样做”。

3、贯彻

贯彻是实施计划的过程。

贯彻是计划的行为阶段，必须对计划任务从空间上和时间上分解落实，并在此基础上建立明确的责任制和考评奖惩制度，同时搞好组织文化建设和资源合理配置，促进每个人按照有关规定和责任完成工作任务，以确保计划的顺利实施。

为保证组织计划的贯彻，必须建立一个高效的组织机制：（1）根据计划要求合理划分部门和层次；（2）在计划目标一致的前提下进行利益协调；（3）合理授权，使下级能最有效地解决计划实施中的各项问题；（4）进行必要的指导和监督。

贯彻主要是执行者的自我控制，贯彻过程中还要根据执行者的反映对计划进行必要的调整。

4、评价

评价是系统而定期地对员工贯彻执行计划情况的系统评估。良好的评价管理是有效落实计划的基本要求。一方面，知道领导者如何计划、组织、用人、领导、控制以及做的好坏，是保证那些占据领导职位的人员切实地进行有效领导的真正和惟一的途径；另一方面，通过评价体系，可以了解员工落实计划的情况，以及一个人在现有的工作岗位上干得如何，他具有多大的潜能来从事负有更高的职责的工作等信息。

评价是实现组织目标的重要工具，一个准确的评价有利于消除对工作职责和目标、以及对工作的不同方面的相对重要性的任何误解。评价还有利于将组织要求和个人需求结合起来。

5、奖惩就是通过对符合计划的行为进行奖励，对不符合计划的行为实施惩罚，以保证领导活动的既定方向。奖励有利于协调个人与组织目标之间的关系，增加员工目标行为的频率。

奖惩手段的运用，一是有利于增加驱动力，即影响个体向特定组织目标发展的力量；二是有利于减少遏制力，即遏制或降低驱动力的力量。要想提高领导有效性，后者比前者尤为重要。

奖惩的原则是，凡是直接对实现组织目标作出贡献的人或事，必须给予肯定和奖励。

（三）评价领导绩效的标准

1.工作的效率

效率是指资源的有效配置，即各种资源或投入恰当结合的程度。

组织效率的高低是领导工作好坏的重要标志。

2.工作的效益

效益是收益与投入费用比之比，是实践活动的审美观结果，而领导有效性是效益的深刻内涵。效益有经济效益和社会效益之分。

3.人员的满意度

满意度是指，员工希望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距[1]。人员的满意度成为评价领导绩效的一个重要标准是因为：（1）它是与绩效有关的重要因素；（2）组织行为学家的价值偏爱。

4.人员的流向

人员的流向是指员工流动的去向，包括进入或退出一个组织。

跳槽的高低可以衡量领导绩效的好差。

5.出勤率

员工的出勤率对组织的生产率有重要影响。

[1] 参见斯蒂芬.P.罗宾斯著：《组织行为学》，孙健敏、李原等译，中国人民出版社，1997年，第23页。

- 作者：居芜痕 2008年04月12日, 星期六 22:50　回复（0） |　引用（0）加入博采

组织行为学（五）

第六部分群体中的人际关系与群间互动

一、人际关系

（一）含义与性质：我们把人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系叫做人际关系。人际关系是一个广泛的概念，它包括人们之间的经济、政治、法律、道德、宗教、血缘、心理等等关系。其中经济生产关系是最重要、最基本的关系。作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间的心理关系，特别是组织成员之间的心理关系。重要特点在于它是以人们的直接的感情的相互作用为基础而产生和形成的。

（二）作用

首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三，它还影响员工的自我发展。

1、人际关系影响工作绩效和员工的满意度。

2、人际关系影响员工的身心健康。

3、人际关系影响员工的自我发展和自我完善。良好的人际关系常常会导致一种社会助长作用，加速员工的自我发展与自我完善。

（三）三种不同的人际需要

1、包容的需求。

具有这种需求的人希望与别人来往、结交，想与别人建立并维持和谐的人际关系。以此行为动机而产生的与人交往的特征是交往、沟通、融洽、参与、出席等。与此相反的特点为孤立、退缩、疏远、排斥、忽视等。

2、控制的需求

在权力上有与别人建立并维持良好关系的欲望。其行为特征是运用权力、权威、超越、影响、控制、支配、指挥他人等。与此相反的特点是抗拒权威、忽视秩序、受人支配、被动顺从、追随他人等。

3、感情的需求

在感情上有与他人建立并维持良好关系的愿望，其行为特征是喜爱、亲密、同情、友善、热心、照顾等。与此相反的特点为憎恨、厌恶、敌意、冷淡等。

（四）基本的人际反应特质：

依据以上三种需要有六种基本反应特质，行为表现方式可分为主动表现型和被动期待型。（见书P179图）

（五）评述社会交换理论

社会交换论是属于行为主义和新行为主义学派之中的，在刺激和反应之间重视人自身的认知的一种理论。这个理论认为：人们之间的相互作用取决于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回避成本大于报酬的行为关系。

社会交换理论首先是由霍曼斯提出来的。而且诸如赞许或者声望、符号之类的非物质商品的交换。交换论的原则就是以最小的代价换取最多的报酬。一个人能否把同另一个人的交往继续下去，主要是由报酬减去成本是正或负及其数量多少而定的。

（六）影响人际吸引的因素：

1、个人因素（一）容貌：容貌、体态和仪表是影响人际吸引的因素。容貌外表包括服装、体态，但主要的是面孔。容貌仪表作为影响人际吸引的条件是通过视觉而发挥作用的。（二）个性特点：热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。热情的主要表现是对人、对事采取称赞、欣赏和支持的态度。能力、智慧也是影响吸引力的重要品质。小的差错能够增强能力超群的人的吸引力，这就是所谓的“犯错误效应”。

2、交往因素（一）邻近：时间空间距离上邻近，彼此接触机会较多的人们容易相互喜欢、相互吸引，从而形成友谊。（二）相似：人们之间在理想、信念、价值观和态度等方面越是彼此相似、相互一致，就越能情投意合，相互喜欢。一个组织的价值观念和目标追求之所以重要，是因为至少它是吸引和团结员工、提高组织吸引力的重要力量，这也可以说明为什么越是强调企业文化建设的公司，其凝聚力越高，绩效越好。态度的相似、一致就具有强化作用。每一个人都希望自己对人对事所持的态度是正确的。别人所发表的同他的态度相似的、一致的意见，不仅是对他的观点的支持，而且是对他的观点的正确性的一种证实。这种相似的、一致的意见能够增加他的安全感、增强他的自信心，是令人愉快的。按照认知论来说，人们是把类似的东西当作同一体而认知的。一个人会把另一个同自己持相同态度的人视为一体。在通常情况下，人们对自己总是具有好感的，如此一来，被视为一体的他人，就成了自己所喜欢的人了。（三）互惠：互惠说的是喜欢导致喜欢。人们喜欢那些也喜欢他们的人。喜欢的互惠是极其重要的，可以说决定一个人是否喜欢另一个人的最强而有力的因素就是另一个人是否喜欢他。

一、人际关系的社会测量

（一）社会测量

美国社会心理学家莫里诺1934年在其所著《谁将生存》一书中提出来的。社会测量法要求群体的所有成员按照自己的愿望，自由选择的或劳动的或游戏的伙伴。选择的方式通常都是书面回答问题（问卷）。测量标准有强有弱。强弱不同的标准测出的结果其意义也不同。

在分析、统计测量所得材料的基础上，可以绘制人际关系图。倘若小群体规模很小人数很小，那就可以绘成链形图、三角形或星形图。倘若小群体规模较大，通过社会测量法获得的资料绘制的人际关系图，不仅能够迅速、准确地了解每个成员在群体中的地位，他受到其他成员喜欢、冷淡或排斥的情况，即能够客观地查明成员之间感情上远近疏密的关系，而且能够“拍出”群体在结构方面的“照片”，即能够查明群体的内部关系，它所具有的各式各样的小小群体。并且据此可以对群体的团结性与活动效率作出诊断。群体成员的人际关系即“人缘”的好坏，和群体的团结性即凝聚力都是可以计算的。

公式是：

其中Σ为总加符号；表示其他成员对成员i正选择，表示其他成员对成员i的负选择，N表示群体总人数。S_i值越大说明成员i的人缘越好。

（二）关系分析

社会心理学家塔吉乌里认为，个人对于自己的人际关系的主观判断，具有重要意义。把莫里诺的社会测量的内容加以扩充，加上主观判断项目，以此分析人际关系的方法就被称为关系分析。

研究结果表明：（1）能够正确判断喜欢自己的人，不一定能正确推断谁喜欢谁。（2）自己喜欢某人，就自认为某人也喜欢自己。（3）在一个小群体里被选次数多的人都想不到有那么多人接纳自己。也就是说声望度越高的人，倾向于低估自己的声望度。声望度低的人倾向于高估自己的声望度。只有声望度中等的人，在估计别人对自己的喜欢程度方面，是比较准确的。（4）人们都有夸大估计自己喜欢的人的声望度的倾向，即认为自己选择的人别人也都会选择。

（三）参照测量

谢德林娜在莫里诺顿的社会测量的基础上，提出了参照测量。参照测量方法也是社会测量的一种变式。

参照测量法有两个组成部分。首先要求群体的所有成员，用最简捷概括的词句，对群体中除自己之外的所有成员做出评价。然后，宣布每人可以阅读群体其他成员对自己的评价，但只准阅读其中为数不多的几份，要求每人写出“我第一希望看的评价”、“第二希望看的……”

参照测量比社会测量涉及的内容更为丰富。参照测量能够超出人们之间好恶感的感情方面，而揭示出被试尊重其意见和评价的人的范围。参照测量能够揭示每个被试的参照群体，而这无论对成员个人的发展，还是对群体的领导工作，特别是对管理者的工作，都是具有重要意义的。

三、竞争与合作

（一）合作的概念

所谓合作，是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。一般来说，合作有两种形式，多个人合作完成一件事，这叫分工；几个人相互补充，共同完成一项活动，这叫互助。

（二）竞争的概念

所谓竞争，是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。通常，这种活动趋向于损害其他人的收益。竞争的特点在于，个人在竭力实现自己目标的同时，力图阻止而不是支持别人接近目标。

在人们的相互作用中，属于合作一类的行为还有顺应、协调、联合等；属于竞争一类的行为还有冲突、反对、分裂等。合作与竞争是人们彼此间相互作用的多种形式之中的两种基本形式。

（三）竞争与合作的形成以及三种不同的利害关系

人们的合作或竞争行为都是在社会生活过程中形成的，都是社会化的结果。

人们之间之所以合作或竞争，主要是由他们之间的相互依赖关系的性质所决定的。我们可以把人们之间利害相依的关系分为三类：

第一类是利害一致或共同利益关系。通常都会表现出合作行为。

第二类是冲突或利益矛盾关系。通常都会表现出合作行为。

第三类是利害共存或混合利害关系。既有共同的又有分歧的利害关系的人，就可能同时表现出合作与竞争的倾向，这就形成了混合利害关系。在这种情况下，人们的行为会表现出两面性。

心理学家道奇发现：合作的特点不仅在于有关方面对于实现共同目标而相互依赖、相互帮助有所认识，而且还在于每个人都对他人采取积极友善的态度，具有喜欢的感情。竞争的特点在于，有关各方都清楚地知道自己实现目标就妨碍他人实现目标；每个人都对自己的竞争对于采取消极冷淡的态度，具有不喜欢的感情。

（四）影响合作与竞争的因素

1、动机

一个人在需要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。成就需要强、成就动机高的人。在工作中往往表现出更强的竞争倾向。而交往需要强、交往动机高的人则容易与别人相处，更倾向于表现出合作行为。

任何对于别人究竟是合作或是竞争，都不完全是由他自己的动机特点所决定的。

通常，在互不了解的人们之间，正确认识对方的意图并不容易，特别是在缺乏信息沟通的条件下就更是如此。如果一个人的经验中认为“一般人都是具有竞争倾向的”，他就容易把交往的对象判断成是要竞争的，反之亦然。

2、威胁

威胁是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。

威胁是人们在生活和工作中经常使用的手段，对于解决冲突、达成合作，确实有一定的效果。但是，威胁达不到目的，反而导致冲突升级的现象也时有发生。事实上，双方都没有威胁手段，比一方拥有威胁手段时实现合作的可能性更大；一方拥有威胁手段比双方都拥有威胁手段时，更容易实现“合作”。

3、信息沟通

交往双方相互之间的信息交流和沟通，有利于双方的相互了解和认识，对于正确理解对方的意图会有促进作用。双方各自说明自己的意图和目的，主动解释自己的动机，就可以减少对方作出错误判断的机会，增加相互信任。如果交往的双方各自隐瞒自己的意图，不进行沟通，就难以避免胡乱猜疑，从而导致误解。互不沟通的结果是导致双方更加不信任，更容易产生误解。因此，信息的沟通和交流，是增强合作的有效途径。对于组织管理来讲，为了增加合作行为，上下级之间的沟通尤其重要。

4、个性特征

一个人的个性特征，对于他对别人采取行为的方式具有决定性的作用。其中性格和能力的影响最为明显。

在性格方面，好胜的人倾向于在各种活动中与别人竞争，富有自制力的人容易与别人合作，多疑的人难以与别合作，自信的人更容易与人合作。

能力的差异是导致相互竞争的原因之一。在由能力高低不同成员组成的团队里，更容易产生合作和友好的行为。

5、组织文化

组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。如果一个组织鼓励成员之间相互竞争，以个体的业绩作为评价成员的唯一指标，则成员之间就可能展开激烈的竞争。相反，如果组织制度鼓励团队业绩，则更容易导致合作行为。

五、群体间互动行为

（一）含义：群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。

群体之间的关系有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内部的联系，也有组织外部的联系。

（二）群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。

（三）影响群体间互动的因素

成功的群体间工作绩效受到一系列因素的影响，而其中有一个关键概念贯穿于所有因素中，这就是协作。

1、相互依赖性

相互依赖关系中有三种主要的类型：联营式、顺序式和互惠式。

当两个群体的功能相对独立，但它们共同的产品会为组织的总体目标作出贡献时，就属于联营式相互依赖关系。

在顺利式相互依赖关系中，如果提供投入的群体不能够正常完成工作，那么依赖于第一方的群体就会受到严重影响。

互惠式相互依赖关系最为复杂。在这里，群体之间交换他们的投入和产出。他们之间存在着高度的相互依赖关系。这种高度的相互依赖性可以转化为更多的相互作用和更高的协作要求。

2、任务不确定性

大多数群体工作任务介于常规化和非常规化任务连续体的中间某处位置。

任务不确定性的关键在于非常规的任务要进行更多的信息加工，而低不确定性的任务则是规范化的。另外，从事规范性工作的群体不必与其他群体进行很多相互作用。相反，从事高不确定性工作的群体要对自己面对的问题作出随机应变的反应，这反过来又需要得到更多更好的信息。

3、时间与目标取向

研究表明，在工作的时间与目标取向基础上，不同群体对于“哪些方面重要”的认识各不相同，这一点使得具有不同认识的群体之间很难共事。

管理者过去往往把固定的任务分配给固定的功能群体，并给这些群体设置具体的目标。然后，由拥有必要的背景和技能的群体成员来完成任务，帮助群体达到目标。任务的分工以及专业人员的聘用使得群体内的协作活动十分容易，但同时也增加了群体之间相互协作的难度。

（四）管理群体间互动的方法和运用

1、规则与程序

在管理群体间互动上，最为简单、花费也最低的办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。这些规则与程序把部门或工作群体之间流动的信息和相互作用的需要减少到最低程度。主要缺点是，只有当人们事先预期到群体间的活动，并充分认识到建构的规则和程序确实能处理他们的问题，它才能工作良好。在动荡和变革条件下，仅仅有规则和程序并不能充分保证群体之间的有效协作。

2、层次等级

如果程序与规则不足够充分，那么组织中层次等级的使用就会成为首选办法。这种方法指求助于组织中更高层次的主管解决问题。从而获得协作关系。这种方法的最大局限在于，它增加了上级主管花费的时间。

3、计划

连续体中的第三个方法是运用计划促进协作。如果每个群体都有自己负责的具体目标，那么每个群体都会知道自己应该做什么。群体之间工作所产生的问题可以通过确定每个群体的目标和贡献得到解决。当工作团队没有清晰界定的目标时，或群体之间密切联系在一起时，靠计划作为协作手段起不了什么作用。

4、联系员角色

联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。这种协作机制的最大局限性是，在处理相互作用群众之间的信息时，联络员的个人能力是有限的，尤其在大型群体中和相互作用相当频繁的群体中更是如此。

5、特别工作组

特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同部门的代表组成。它的存在时间取决于问题得以解决的时间。一旦问题获得解决，特别工作组的成员又会返回各自的部门。

6、工作团队

当工作任务更为复杂时，在实施的过程中又会出现很多另外的问题。此时，前面的各种协作手段就显得力不从心了。如果在决策方面需要的时间很长，沟通的范围又很广时，高层管理者就不得不花费更多时间在工作现场，此时使用永久性的工作团队是最佳作法。它们常常是针对那些经常发生的问题设计的，团队成员既与他过去所在的职能部门保持联系，又与工作团队保持联系。当团队的任务完成时，每一个成员又可以用全部时间处理他的职能部门的工作。

7、综合部门

当群体间的关系过于复杂，以至于通过计划、特别工作组和工作团队等方式都无法协调时，组织就应该构建综合部门。它们是永久性的部门，成员正式由共同完成任务的两个或多个群体组成。这种永久性的群体维持起来代价很高，但是，当组织中很多群体的目标相互冲突时，非常规的问题很多时，以及群体间的决策对组织的总体运行有着相当大的影响时，应该使用这种方法。

六、群体间冲突

（一）冲突的含义：（1）冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。（2）冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。

冲突定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

它描述了相互使用变成相互冲突时，所出现的各种活动。它可以涵盖所有的冲突水平：从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式。

人际关系学派的观点认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

（二）功能正常与功能失调的冲突

相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的、具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。

区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。

（三）冲突的过程

我们可把冲突过程划分为5个阶段：潜在的对立或失调，认知与个性化，行为意向，行为及结果。

阶段1：潜在的对立或失调

冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的条件。它们是冲突产生的必要条件。概括为三类：沟通变量、结构变量和个人变量。

1、沟通：认为沟通不良是冲突的原因。

语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的噪音，这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。研究表明，不同的培训的方面、知觉的选择性、缺乏有关他人的必要信息这些方面会产生语义理解方面的困难。沟通过少或过多都会增加冲突的潜在可能性。当沟通达到一定程度时，效果是最佳的，继续增加沟通则会过度，其结果增加了冲突潜在的可能性。另外，沟通通道也影响到冲突的产生。人们之间传递信息时会进行过滤，来自于正式的或已有的通道中的沟通偏差都提供了冲突产生的潜在可能性。

2、结构

结构概念包括了这样一些变量：（1）规模，（2）分配给群体成员的任务的专门化程度，（3）管辖范围的清晰度，（4）员工与目标之间的匹配性，（5）领导风格，（6）奖励系统，（7）群体间相互依赖的程度。

群体规模和任务的专门化程度可以成为激发沟通的动力。群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突。另外，有人发现任职时间和冲突成负相关。如果群体成员都十分年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。

由谁负责活动的模糊性程度越高，冲突出现的潜在可能性越大。管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突。

组织内不同群体有着不同目标。群体之间目标折差异是冲突的主要原因之一。当组织中不同群体追求的目标不同时，从而增加了冲突出现的可能性。

领导风格也起到一定影响，通过严密监督来控制员工行为的领导风格增加了冲突的潜在可能性，过于依赖参与的领导风格也会激发冲突。研究表明，参与风格与冲突之间成高相关，这显然是因为参与方式鼓励人们提出不同意见。如果一个人获得的利益是以另一个丧失利益为代价的，这种报酬系统也会产生冲突。

3、个人因素

最后一类潜在的冲突源是个人因素。这之中包括个人的价值系统和个性特征，它们构成了一个人的风格，使得他不同于其他人。

价值观系统的差异是导致冲突的一个重要原因。

阶段2：认知和个性化

只有当一方或多方意识到冲突或感受到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。

一方或多方必须意识到前面所说的条件的存在。认识到冲突并不意味着它就个性化了。在情感水平上，当个体有了情感上的投入，双方会都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。

这里有两点需要记住：第一点，定义冲突的方式极大地影响到冲突的可能解决办法。可见，冲突的界定非常重要，它勾勒出解决冲突的各种可能办法。第二点，情绪对知觉的影响有着重要作用。比如，研究发现消极情绪会导致过于简单处理问题，降低了信任感，对方的行为也会作出消极的解释。相反，积极情绪则增加了在问题的各项因素中发现潜在联系的可能性，以更开阔的眼光看待情境，所采取的解决办法也具有创新性。

阶段3：行为意向

行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。

你只有判断出一个人的行为意向之后，才能知道他会作出什么行为。很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方对另一方进行了错误归因。另外，行为意向与行为之间也存在着很多不同，因此一个人的行为并不能准确反应它的行为意向。

根据两个维度，其一是合作性，其二是自我肯定性。确定出了五种处理冲突的行为意向：竞争（自我肯定但不合作），合作（自我肯定且合作），回避（自我肯定且不合作），迁就（不自我肯定但合作），折衷（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。

1、竞争

竞争指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。

2、协作

协作指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点。

3、回避

回避指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。

4、迁就

如果一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置上。迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。

5、折衷

当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。在折衷中没有明显的赢者或输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因而折衷的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。行为意向为冲突情境中的各方提供了总体的行为指南。它界定了各方的目标，但人们的行为意向并不是固定不变的。具体而言，在上述五种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，这种偏好是稳定而一致的，并且，如果把个人的智力特点和个性特点结合起来，可以有效地预测到人们的行为意向。

阶段4：行为

行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度

冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。但这些行为带有刺激的性质，这种刺激常常与愿望无关。由于判断错误或缺乏经验，有时外显的行为偏离原本的意图。

阶段5：结果

冲突双方之间的活动—反应相互作用导致了最后结果，这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调，即冲突阻碍了群体的工作绩效。

1、功能正常的结果

冲突作为一种动力是怎样提高群体工作绩效的？较低或中等水平上的冲突是有可能提高群体的有效性的。由于人们常常在理解冲突具有建设性方面存在一定困难，让我们首先来看看这方面的实例，然后再综述有关这方面的研究证据。

重要决策中增加权重，并因此提高了决策质量。冲突还是集体决议的矫正办法，它不允许群体以消极的，不加考虑的方式赞同下面这些决策：建立在不堪一击的假设基础上的决策，未充分考虑其他意见的决策，以及各种有其他弊端的决策。冲突向现状提出挑战，并进一步产生了新思想，促使人们对群体目标和活动进行重新评估，提高了群体对变革的迅速反应力。

2、功能失调的结果

冲突对群体或组织绩效的破坏性结果已经广为人知了。不加控制的对立带来了不满，其导致共同关系的解除，并最终会使群体灭亡。比较明显的不良结果有沟通的迟滞、群体凝聚力的降低、群体成品之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位。在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。

群体任务的非常规化程度越高，内部冲突具有建设性的可能性也越高。对于那些需要用创新方法处理问题的群体来说，比那些从事高度常规化工作的群体会从冲突中得到更大益处。

（四）激发功能正常的冲突

激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作。形成了所谓的“报喜不报忧”的思维定势，从而导致下属有意见和看法也不表达出来。

这种抑制冲突的文化过去还行得通，但在今天激烈的环球经济竞争中却是绝对不可行。

对持不同意见的人进行奖励，使他们的想法最后未被管理层采纳。

他要求内阁成员每年有一个月时间交换工作，然后根据自己的经历写出报告和建议，这样做的同时也使他的组织保持了生机与活力。

功能正常冲突的组织都有一个共同特点，他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。

冲突管理包括解决冲突和激发冲突两个方面。

（五）处理冲突的策略：

A运用竞争

竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。蛤在下列情况下，这种策略是有效的：（1）当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）；（2）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；（3）当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是正确的；（4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。

B运用合作

合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。在下列条件下可以使用这种策略：（1）当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时；（2）当你的目的是为了学习时；（3）当你需要融合不同人的不同观点时；（4）当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。

C运用回避

严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。适用于下列情况：（1）当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；（2）当你认识到不可能满足你的要求和关心时；（3）当问题解决后�

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